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“百年老店”北電：在泡沫與丑聞中坍塌

姜洪軍 2010/11/16

　　“德國投降！”

　　1918年11月11日，承載此消息的電波穿過(guò)大洋，很快擴至加拿大全國。先后派出65萬(wàn)士兵參加第一次世界大戰的加拿大全體國民松了一口氣，隨后一片歡騰。

　　軍工企業(yè)北方電子制造公司(簡(jiǎn)稱(chēng)北電)的員工們感同身受。戰爭期間，北電除了為加拿大軍隊生產(chǎn)炮彈外，還制造了戰地電話(huà)和交換機。這些產(chǎn)品提高了軍隊在戰場(chǎng)上的協(xié)同作戰能力。北電的產(chǎn)品伴隨加拿大軍團在西線(xiàn)戰場(chǎng)浴血鏖戰，經(jīng)歷了多次殘酷戰役的洗禮。

　　勝利日，北電公司沉浸在喜悅中的同時(shí)，要為公司的下一步發(fā)展做打算：戰爭結束了，來(lái)自軍隊的訂單會(huì )大幅下降。

　　貝爾的專(zhuān)利棋子

　　“沃森先生，快來(lái)幫我啊！”1876年3月10日傍晚，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾正在做電話(huà)實(shí)驗。他往電池中加入了硫酸，一不小心把瓶?jì)鹊牧蛩釣R到了自己的腿上。他疼痛得喊叫起來(lái)，招呼在其他房間的助手沃森。這一句話(huà)成為人類(lèi)通過(guò)電話(huà)傳送的第一句話(huà)音。貝爾的電話(huà)實(shí)驗成功了。

　　1877年7月9日，貝爾電話(huà)公司成立。按照當時(shí)的法律，如果貝爾不在加拿大生產(chǎn)電話(huà)，他將失去加拿大的專(zhuān)利權，因此貝爾電話(huà)公司在加拿大蒙特利爾設立了機械生產(chǎn)部門(mén)以生產(chǎn)電話(huà)裝置。機械部門(mén)成立時(shí)只有兩名員工。此外，貝爾對加拿大有著(zhù)一份特殊的情感。加拿大是他的第二故鄉——在成為美國公民前，加拿大接納了他，加拿大的氣候還治愈了他的肺病。

　　1895年，北方電子制造公司在機械部門(mén)的基礎上正式成立。這被公認為是北電網(wǎng)絡(luò )的前身。

　　早年北電工廠(chǎng)條件艱苦，冬天車(chē)間極其寒冷。一位老工人開(kāi)玩笑說(shuō)，他之所以工作效率很高，是因為為了保暖不得不不停走動(dòng)。工廠(chǎng)里還流行著(zhù)這樣一個(gè)笑話(huà)：談情說(shuō)愛(ài)的員工在工廠(chǎng)角落里摟摟抱抱，一旦被人發(fā)現，就會(huì )聲稱(chēng)這樣做是為了保溫。

　　第一次世界大戰結束時(shí)，北電已在加拿大各主要城市設立了23個(gè)銷(xiāo)售處，經(jīng)營(yíng)電熱壺、烤箱、打火機、電爐和洗衣機等電器。

　　熬過(guò)1929年的經(jīng)濟大蕭條，進(jìn)入19世紀30年代后，北電的產(chǎn)品線(xiàn)日益豐富，除了電話(huà)設備外，還生產(chǎn)有聲電影設備、警察和公共廣播系統、火警系統、電子醫療產(chǎn)品、收音機和無(wú)線(xiàn)電發(fā)射機等產(chǎn)品。

　　1939年，加拿大正式宣布加入第二次世界大戰，北電再次全面轉向為軍工服務(wù)，除重操舊業(yè)生產(chǎn)炮彈外，還為軍方生產(chǎn)電子設備。二戰期間，大概有3萬(wàn)輛盟軍坦克裝備著(zhù)北電生產(chǎn)的無(wú)線(xiàn)電裝置，加拿大皇家海軍則全線(xiàn)裝備北電的雷達裝置。

　　二戰后，隨著(zhù)經(jīng)濟的恢復，公眾對于電話(huà)的需求開(kāi)始增加，北電迅速成為主要的電話(huà)供應商。而北電的根——貝爾電話(huà)公司已經(jīng)演化成AT&T 公司，中間經(jīng)過(guò)了一系列的拆分重組。起初，北電主要的技術(shù)來(lái)自AT&T的貝爾實(shí)驗室。但隨著(zhù)AT&T的演化和北電的變遷，兩者原先的血緣關(guān)系逐漸變淡，甚至在國際市場(chǎng)上成為競爭對手。北電只能購買(mǎi)加拿大市場(chǎng)其他公司的技術(shù)，或者開(kāi)發(fā)自己的技術(shù)，慢慢演化成一家地道的加拿大公司。

　　地震后的驚險一躍

　　1987年的一個(gè)晚上，日本湘南發(fā)生地震。當地電信交換局使用的交換機在地震期間幾乎都出現部件脫落問(wèn)題，只有北電的交換機正常運行，沒(méi)有出現任何問(wèn)題。

　　此事讓北電的產(chǎn)品聲譽(yù)大增。北電開(kāi)始在全球范圍內開(kāi)疆拓土。1988年，北電開(kāi)始與中國通廣電子有限公司合作。而在這一年，任正非以2萬(wàn)元的注冊資本開(kāi)始創(chuàng )辦深圳華為技術(shù)有限公司，代理銷(xiāo)售電信設備。

　　2000年，北電網(wǎng)絡(luò )在《中國計算機報》上所做的廣告　　1995年，北電開(kāi)始從電話(huà)制造公司向網(wǎng)絡(luò )設計、構建及集成公司的演變。起初，業(yè)界分析人士對此予以奚落，認為這是一家電信商膚淺的裝飾門(mén)面之舉。一位分析師曾尖銳地稱(chēng)之為“一群四十多歲的人穿著(zhù)跳迪斯科的衣服”。

　　但結果是，北電在新任CEO羅世杰的帶領(lǐng)下，步入了一個(gè)快速發(fā)展期。他上任時(shí)說(shuō)：“很多人喜歡防御，而我卻喜歡進(jìn)攻。”

　　羅世杰開(kāi)始了一系列并購，其中最有名的是收購了Bay Networks。該公司提供全面的企業(yè)及運營(yíng)商產(chǎn)品系列，為北電補充了數千名經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)人員。這次收購對北電產(chǎn)生了深遠影響，北電也因此更名為北電網(wǎng)絡(luò )。但有反對者認為69億美元的收購價(jià)格過(guò)高。

　　20世紀90年代中期，市場(chǎng)分析師一度認為2.5千兆是光纖傳輸速度的極限，但羅世杰帶領(lǐng)北電網(wǎng)絡(luò )制造出了10千兆的產(chǎn)品。這是當時(shí)速度最快的光纖網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品。北電最大的競爭對手朗訊科技公司的高管們聽(tīng)說(shuō)后只是聳聳肩，不以為然。他們認為，當時(shí)2.5千兆的網(wǎng)絡(luò )都還沒(méi)有發(fā)揮出足夠的潛力，這么超前的產(chǎn)品不會(huì )被市場(chǎng)接受。

　　這段時(shí)間正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的興盛期，善于燒錢(qián)的.com公司，帶著(zhù)電信運營(yíng)商一起燒錢(qián)。技術(shù)先進(jìn)那是必需的，價(jià)格不是問(wèn)題。北電的產(chǎn)品被迅速鋪開(kāi)，在該領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率一度達到了90%。

　　順便提一句，北電和朗訊同出一源，都來(lái)自貝爾電話(huà)公司。后來(lái)朗訊總結此役失敗原因時(shí)，認為朗訊的意識落后于羅世杰所領(lǐng)導的北電。

　　2000年是北電百年歷史上最璀璨的一年。這一年北電的收入達到303億美元，占據了全球光纖設備市場(chǎng)43%的份額，幾乎是朗訊的3倍。北電網(wǎng)絡(luò )的股票價(jià)格最高達到每股120多美元，市值最高達到2670億美元！同一時(shí)期Intel市值為2777億美元，Cisco為3573億美元，IBM為 1958億美元。

　　從泡沫到丑聞

　　“寒冬仍在時(shí)，企業(yè)做的所有調整應該為了春天來(lái)時(shí)還能有自己的舞臺。”這是北電中國CEO毛渝南曾說(shuō)過(guò)的一句話(huà)。

　　2000年，北電在全球4個(gè)工廠(chǎng)開(kāi)足馬力，大力生產(chǎn)光纖網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品，以滿(mǎn)足似乎供不應求的市場(chǎng)。北電員工當時(shí)的收入優(yōu)渥，令北美許多公司雇員眼紅。收入豐厚且對未來(lái)看好的北電員工紛紛買(mǎi)房，刺激了渥太華房?jì)r(jià)的直線(xiàn)上升。

　　當北電大量的流動(dòng)資金轉化為40億美元的產(chǎn)品庫存時(shí)，納斯達克股指開(kāi)始暴跌，并極速形成崩盤(pán)局面。倒閉的企業(yè)不會(huì )從北電倉庫中提走自己訂購的產(chǎn)品，許多存活下來(lái)的電信運營(yíng)商寧愿支付違約金，也要放棄自己的訂貨。

　　北電在與朗訊對決中形成的優(yōu)勢瞬間變成了巨大的包袱——生產(chǎn)的快速擴大固化了保持高速運轉所需的現金流。所以，相比其他電信設備商，北電的處境更為艱難：龐大的庫存在貶值，巨大的生產(chǎn)線(xiàn)在空轉中損耗，解聘數以萬(wàn)計員工需要一大筆裁員費用。

　　北電股價(jià)開(kāi)始飛速下降，從最高的120美元瘋狂跌至10余美元。同時(shí)，北電2001年第二季度的虧損高達192億美元。渥太華的房市也隨著(zhù)進(jìn)入冬季，網(wǎng)上到處可見(jiàn)北電員工“因遭解雇而賣(mài)房”的廣告。

　　2001年底，羅世杰下臺，由原北電首席財務(wù)官鄧富康(Frank A.Dunn)接任CEO。許多投資者松了一口氣。他們認為，做財務(wù)業(yè)務(wù)出身的鄧富康在控制成本、減少虧損上應該比其前任做得好。
　　在羅世杰隱退之際，北電就表示繼任者將不再是像羅世杰那樣的技術(shù)專(zhuān)家，而是管理高手。鄧富康當時(shí)的主要任務(wù)是降低公司的運營(yíng)成本，精簡(jiǎn)企業(yè)結構，而不再是發(fā)展光纖新技術(shù)。公司發(fā)言人表示：“我們此前也經(jīng)歷過(guò)數個(gè)困難時(shí)期，我們有信心和決心來(lái)渡過(guò)此次難關(guān)。”

　　鄧富康對董事會(huì )許諾，公司將在2002年結束虧損狀態(tài)。但他的承諾未兌現，2003年也未兌現，2004年1月北電的情況仍不樂(lè )觀(guān)。之后，局面迅速得到“扭轉”：2月中旬，北電自己定義的預期季度虧損額開(kāi)始下降；一個(gè)星期后，預期虧損額被進(jìn)一步縮小；到了3月30日該季度結束時(shí)，北電對外稱(chēng)其已經(jīng)實(shí)現盈利4000萬(wàn)美元。這是北電4年以來(lái)第一次實(shí)現季度盈利。

　　根據北電的一項獎金分配計劃，幾乎所有的員工都獲得了獎金。在隨后兩個(gè)連續盈利的季度里，該公司的高管獲得了高達數百萬(wàn)美元的獎金。由于北電的業(yè)績(jì)大大超過(guò)市場(chǎng)預期，其股價(jià)從谷底一路飆升。

　　緊接著(zhù)，北電公布的未經(jīng)審計的2003年年報顯示，全年總收入為98.1億美元，凈收益為7.32億美元，而2002年北電凈損失為32.7億美元。北電似乎已從嚴冬中走了出來(lái)。這讓資本市場(chǎng)非常欣喜，北電股票再次變得炙手可熱。

　　可是，那些未經(jīng)審計的利潤后來(lái)被發(fā)現完全是偽造的！

　　2004年4月28日，北電網(wǎng)絡(luò )董事會(huì )突然宣布解雇CEO鄧富康和另外兩名高級管理人員——財務(wù)總監和總審計官。一時(shí)間，北電網(wǎng)絡(luò )名譽(yù)掃地，標準普爾將北電網(wǎng)絡(luò )列為“垃圾股”。

　　具有諷刺意義的是，北電此前宣傳的市場(chǎng)誠信法則中寫(xiě)道：“我們以誠信為本，遵守所有現行法律；我們保持言行一致的作風(fēng)；我們力求有益于個(gè)人、組織及整個(gè)社會(huì )”。

　　蹉跎時(shí)光

　　“我接手任何一件事，都絕不會(huì )在它狀況糟糕的時(shí)候放手。”2005年，曾任摩托羅拉首席運營(yíng)官的邁克·扎菲羅夫斯基加入北電擔任CEO。他被視為是北電的“拯救者”。北電董事會(huì )經(jīng)過(guò)廣泛的搜索才選擇了扎菲羅夫斯基，除了給他優(yōu)厚的年薪外，為了讓他能夠順利上任，北電還支付了1150萬(wàn)美元給他的前雇主摩托羅拉。

　　邁克·扎菲羅夫斯基加入北電后，立即進(jìn)行了大刀闊斧的改革。一方面，北電以接近25億美元的代價(jià)解決了財務(wù)丑聞，其中包括向股東賠償現金。另一方面，扎菲羅夫斯基對業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組：將北電的移動(dòng)電信系統接入業(yè)務(wù)出售給阿爾卡特；幾乎賣(mài)掉了全部與WCDMA有關(guān)的業(yè)務(wù)，淡出3G市場(chǎng)；制定了新的核心業(yè)務(wù)，包括WiMax、統一通信和電信專(zhuān)業(yè)服務(wù)。扎菲羅夫斯基把北電的定位于4G，更把未來(lái)的成功全部寄托在4G，而WiMax是其中的一個(gè)重要砝碼。為此，北電在WiMax上的投入比以前的預算增加了5倍。

　　北電重要的競爭對手愛(ài)立信起初也看好WiMAX，但隨后解散了其WiMAX研發(fā)團隊。愛(ài)立信全球CEO思文凱解釋說(shuō)：“WiMAX不會(huì )在中國占有很大的市場(chǎng)份額，并且在技術(shù)上WiMAX和WCDMA、CDMA 2000不相上下，愛(ài)立信決定不再在WiMAX領(lǐng)域扮演重要角色，而是將精力放在主流技術(shù)，即GSM和WCDMA上。”

　　后知后覺(jué)的北電在苦苦支撐一段時(shí)間后，最終也放棄了寄予厚望、投入很大的WiMAX，但已落后了半拍。這一時(shí)期的北電顯然方寸已亂。有專(zhuān)家批評，北電放棄3G主戰場(chǎng)，押寶4G，扮演了一個(gè)幻想家的角色——在電信行業(yè)特有的“路徑效應”下，如果在3G市場(chǎng)沒(méi)有市場(chǎng)份額，北電又怎么可能在未來(lái)的 4G市場(chǎng)上有所作為呢？

　　在這一段時(shí)間里，北電一度準備并購Avaya。起初戰略是，北電先支付40多億美元收購Avaya，并將之與自己的企業(yè)網(wǎng)部門(mén)合并；在成功合并后，北電再收購德國西門(mén)子的企業(yè)網(wǎng)部門(mén)，最終形成一家年收入達120億美元的公司，專(zhuān)營(yíng)商用電話(huà)和數據網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)；然后北電擇機把該部分業(yè)務(wù)實(shí)體分拆出來(lái)，單獨上市。后來(lái)，下屬將合并計劃書(shū)交給扎菲羅夫斯基時(shí)，一名董事問(wèn)扎菲羅夫斯基是否同意。扎菲羅夫斯基回答：“不。”

　　扎菲羅夫斯基后來(lái)表示“有許多理由”放棄交易。但到了2007年春季，扎菲羅夫斯基又意識到北電應當收購Avaya，但此時(shí)最佳收購機會(huì )已經(jīng)失去。一家私募基金公司參與競標，這家私募基金準備為Avaya支付近80億美元。扎菲羅夫斯基認為價(jià)格被抬得太高，在最后時(shí)刻撤退了。

　　有人說(shuō)，放棄收購Avaya，北電錯失了最后的一個(gè)機遇——此后Avaya呈現著(zhù)蓬勃發(fā)展的勢頭。但歷史不能假設，即使北電收購了Avaya，就能柳暗花明嗎？那也不一定。此時(shí)的北電已經(jīng)積重難返了，Avaya獨立發(fā)展得不錯，但并入北電不見(jiàn)得能拯救北電，反而可能隨同北電一同沉沒(méi)，就像北電中國一樣。值得一提的是，北電中國公司業(yè)務(wù)發(fā)展得還不錯，其在2008年11月10日還順利獲得中國電信7個(gè)省份的CDMA網(wǎng)絡(luò )設備供貨合同，但來(lái)自加拿大總部的風(fēng)暴使得這一切變成徒勞。正所謂“傾巢之下，焉有完卵”。

　　隨后，北電與Avaya的角色發(fā)生了戲劇性逆轉。當北電試圖避免進(jìn)入破產(chǎn)保護程序時(shí)，北電企業(yè)網(wǎng)部門(mén)成了拍賣(mài)標的，收購者是Avaya。

　　2009年1月13日，在國際金融危機席卷加拿大的背景下，苦苦掙扎的北電進(jìn)入了破產(chǎn)保護狀態(tài)。

　　在佛蘭德斯戰場(chǎng)

　　一戰期間，加拿大軍團赴歐參戰，在法國和比利時(shí)交界的佛蘭德斯死傷慘重。1915年5月，加拿大軍醫約翰·麥克雷在掩埋陣亡戰友時(shí)，看到盛開(kāi)的充滿(mǎn)生機的血紅色罌粟花滿(mǎn)山遍野，深受感動(dòng)，在一張碎紙上寫(xiě)下短詩(shī)《在佛蘭德斯戰場(chǎng)》，成為著(zhù)名的傳世之作。

　　“血紅罌粟花盛開(kāi)在佛蘭德斯戰場(chǎng)，排在十字架之間，成列又成行，那標志著(zhù)我們的長(cháng)眠之地；而天空上云雀們，仍然在勇敢地飛翔，槍林彈雨中依稀聽(tīng)得見(jiàn)它們的歌唱。我們已是逝者。幾天前，我們還活著(zhù)……”

　　在IT史上，也有無(wú)數倒下的老兵，謹以此文紀念北電。

　　北電Logo的歷史演化

　　千鈞一發(fā)的商業(yè)倫理

　　“我們以誠信為本，遵守所有現行法律；我們保持言行一致的作風(fēng)；我們力求有益于個(gè)人、組織及整個(gè)社會(huì )”。這是北電的市場(chǎng)誠信法則。可是2004年北電的財務(wù)造假案，讓這一切變得很諷刺。

　　此事發(fā)生在一個(gè)百年老店身上，尤其讓公眾難以接受。這同時(shí)也告訴人們：在浮躁的社會(huì )中，在不同利益相關(guān)者的壓力和訴求下，管理層保持合理決策尤為不易；商業(yè)倫理在浮華的壓力下是多么脆弱，也多么可貴。

　　《商業(yè)倫理》的作者O.C。費雷爾認為，商業(yè)倫理反映了某個(gè)時(shí)期的基于社會(huì )、文化、政治和法律環(huán)境的可接受的行為。組織中的商業(yè)倫理，要求來(lái)自管理高層的基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力、有目的的行動(dòng)。倫理行為的要旨與組織的價(jià)值觀(guān)和傳統有關(guān)，不只是與制定決策和執行決策的個(gè)人有關(guān)。

　　北電財務(wù)造假問(wèn)題，是在原首席財務(wù)官鄧富康接任CEO后出現的，人們似乎更易將其歸結為鄧富康的品行問(wèn)題。北電網(wǎng)絡(luò )董事會(huì )最終也通過(guò)解雇鄧富康來(lái)平息眾怒。

　　但問(wèn)題的種子是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期種下的。一個(gè)健康企業(yè)的獎懲系統能夠加強恰當的行為并有助于形成有關(guān)重要問(wèn)題的態(tài)度和信念，但巨大的泡沫讓沐浴其中的北電忘記了虛幻與現實(shí)的差別。股價(jià)從每股120多美元跌至十幾美元的現實(shí)，讓廣大的股東以及北電的董事會(huì )難以接受。他們幻想做財務(wù)出身的鄧富康能夠迅速扭虧為盈，讓北電重返盛世。

　　其實(shí)作為一個(gè)有著(zhù)百年歷史的公司，北電經(jīng)歷過(guò)火車(chē)時(shí)代、汽車(chē)時(shí)代、航空時(shí)代、電氣化時(shí)代等多個(gè)泡沫膨脹期與平復期，應該擁有應對泡沫的經(jīng)驗，北電比朗訊更早、更勇敢地擁抱互聯(lián)網(wǎng)泡沫，猜對了故事的開(kāi)頭，但沉迷于此，沒(méi)有料到故事的結局。更可悲的是在爛攤子難以收拾的互聯(lián)網(wǎng)嚴冬期間，北電董事會(huì )與管理層董事會(huì )還沉浸在互聯(lián)網(wǎng)童話(huà)王國里。

　　不同利益追求者對北電超乎現實(shí)的要求，有意與無(wú)意地誘導著(zhù)當時(shí)的北電管理層。北電管理層在道德淪喪中敲響了北電的喪鐘。

　　“商業(yè)中的許多倫理決策都是千鈞一發(fā)的。”O.C。費雷爾這樣說(shuō)。
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中國計算機報


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