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華為更加透明化：試圖與消費者靠近

2012/04/28

　　華為投資控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”）于4月23日發(fā)布的2011年年度報告，與以往有很大不同。除了極少露面的首席執行官任正非的“CEO致辭”以外，輪值CEO、董事會(huì )、監事會(huì )成員也都悉數亮相。

　　這家以往低調甚至有些神秘的電信設備供應商，正在展示著(zhù)它試圖與消費者靠近的決心。

　　布局之年

　　華為公司首席執行官任正非，這位68歲的創(chuàng )始人過(guò)去從來(lái)不接受媒體采訪(fǎng)，網(wǎng)絡(luò )上流傳的少數署名“任正非”的文章，往往是外界了解其思想及華為管理思路的唯一途徑，甚至，在2011年之前，華為公司對于外界的質(zhì)疑也常常回以“不予置評”。

　　在華為內部，2011年被定義為“布局之年”，這一年，華為開(kāi)啟了向跨運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)的端到端的ICT解決方案供應商轉型。無(wú)論在華為內部還是外部，2011年都可以稱(chēng)之為華為的轉折之年。

　　在外界看來(lái)，華為的態(tài)度也正是從這一年發(fā)生了轉變。打開(kāi)華為年報即可看見(jiàn)，首席執行官任正非、輪值首席執行官胡厚崑、董事長(cháng)孫亞芳除發(fā)表致辭外，均以燦爛微笑大照片示人。

　　細心的人們發(fā)現，在2010年的年報中，華為披露了公司董事會(huì )成員名單；而在2011年的年報里，華為進(jìn)一步公布了其三大BG（Business　Group）管理層名單，以及其專(zhuān)業(yè)委員會(huì )名單。一位歐洲電信運營(yíng)商的分析師回憶，“大概是2007年之前，華為還不對外公布它的財報，從2009年開(kāi)始，華為的財報開(kāi)始公布，而且每年增加一點(diǎn)新的東西，你幾乎可以預料，明年會(huì )比今年的內容更豐富。”

　　作為非上市公司的華為，在本次財報中不僅公布了其主要的財務(wù)數據，還首次披露了公司發(fā)展戰略是“實(shí)施有效增長(cháng)，持續創(chuàng )新改進(jìn)；加快全球干部的培養和激勵制度的優(yōu)化，提升組織能力和活力；構建和諧的商業(yè)環(huán)境，實(shí)現公司的生存與發(fā)展”。

　　華為副董事長(cháng)胡厚崑曾強調在致辭中強調“透明”二字：“現代商業(yè)社會(huì )基本規則之一是公平競爭，公平競爭的前提是開(kāi)放、透明，這也是作為全球企業(yè)公民的華為所必須要承擔的責任。”

　　內外挑戰，都迫使華為改變過(guò)去的低調作風(fēng)。一方面，傳統的運營(yíng)商業(yè)務(wù)在海外遭遇貿易壁壘，另一方面，新興的直面消費者的手機終端業(yè)務(wù)，尚且未能深入人心。

　　華為在年報中披露的信息非常詳盡。

　　一位外資設備商人士告訴記者，在海外，華為的數據卡已經(jīng)是數一數二的占有率，特別是發(fā)展中國家，運營(yíng)商非常喜歡中興和華為的貨，華為基本不需要做宣傳，但是在智能手機領(lǐng)域，華為的品牌滲透率還遠未能使其目前與蘋(píng)果等公司抗衡。

　　德國某運營(yíng)商電信分析師認為，比起運營(yíng)商市場(chǎng)的高度集中情況來(lái)說(shuō)，企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)對手較多，如思科、IBM均已在此領(lǐng)域深耕多年。不過(guò)，比起智能手機終端來(lái)說(shuō)，企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，又較之容易，因為企業(yè)網(wǎng)所涉及到研發(fā)、制造與傳統業(yè)務(wù)更具接近性，且研發(fā)、產(chǎn)品制造供應鏈管理等環(huán)節與傳統業(yè)務(wù)類(lèi)似，華為都很熟悉，議價(jià)能力又強。最難的就是，智能終端業(yè)務(wù)，不僅各路競爭者層出不窮，且互聯(lián)網(wǎng)的打法與設備制造業(yè)有很大不同，華為需要花更多工夫去適應。

　　轉型

　　華為正試圖進(jìn)一步開(kāi)啟轉型，這一財報也是華為新的管理團隊的第一份答卷。

　　2011年，華為銷(xiāo)售收入達到2039億元人民幣，凈利潤116億元人民幣。啟動(dòng)面向未來(lái)的業(yè)務(wù)架構和管理架構：完成了業(yè)務(wù)架構的整合：從電信設備制造領(lǐng)先供應商，轉型為ICT融合領(lǐng)先供應商。從原來(lái)面向電信運營(yíng)商為主，到面向電信運營(yíng)商、企業(yè)客戶(hù)、個(gè)人消費者并重披露了全球化的發(fā)展策略；確定了輪值CEO制度和BG運作。從集中管理到授權管理運作機制的變化，逐漸向精細化運營(yíng)轉變。

　　輪值CEO在國內外同行中都較為少見(jiàn)，任正非如此解釋輪值CEO制度：“華為的董事會(huì )明確不以股東利益最大化為目標，也不以其相關(guān)利益者利益最大化為原則，而是堅持以客戶(hù)利益為核心的價(jià)值觀(guān)，驅動(dòng)員工去努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。授權一群聰明人做輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界做出決策。”

　　任正非說(shuō)，“輪值期結束后并不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會(huì )被隨意更換，使公司可以持續穩定發(fā)展，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無(wú)愧無(wú)悔。”

　　值得注意的是，華為的凈利潤2011年比2010年下降50%以上，除去匯兌因素造成損失超過(guò)40億元外，主要原因在于，在研發(fā)支出237億在銷(xiāo)售收入持續增長(cháng)的同時(shí)，華為還加大了對新業(yè)務(wù)的投入。年報顯示，華為2011年研發(fā)費用同比增加34.2%，達237億人民幣，約占其銷(xiāo)售收入的11.6%；共有44%的員工（約62000　名）從事研發(fā)，并在全球成立了23個(gè)研發(fā)中心和34個(gè)聯(lián)合創(chuàng )新中心。截至2011年年底，華為累計申請中國專(zhuān)利36344件，國際PCT　10650件；共獲得專(zhuān)利授權23522件，其中歐洲3535件，美國1037件，中國18107件，90%以上為發(fā)明型專(zhuān)利。擁有高質(zhì)量的發(fā)明型專(zhuān)利，是在未來(lái)智能手機領(lǐng)域獲得交叉授權，不受制于人的必由之路。

　　華為在其年報中，還披露2011年新成立的一個(gè)研發(fā)平臺——2012實(shí)驗室。華為年報介紹說(shuō)，“2012實(shí)驗室”是其創(chuàng )新、研究和平臺開(kāi)發(fā)的平臺，是構筑華為面向未來(lái)技術(shù)和研發(fā)能力的基石。

　　從去年開(kāi)始，在每一次電信展覽上，都很容易看到華為的終端廣告，甚至，華為開(kāi)始贊助球賽。近日，華為宣布贊助馬德里競技足球俱樂(lè )部，支持其4月11日在西班牙文森特·卡爾德隆體育館對陣皇家馬德里的比賽。這是華為首次在西歐贊助體育賽事，也是華為繼2011獨家冠名贊助意大利超級杯比賽之后贊助的又一國際頂級體育賽事。2011年8月，華為終端曾獨家冠名贊助2011TIM意大利超級杯比賽。

經(jīng)濟觀(guān)察報


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