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21世紀商業(yè)評論：任正非的接班人

2012/02/07

　　每一個(gè)企業(yè)都需要“一個(gè)真正意義上的領(lǐng)導者”，華為也不例外。正因為如此，華為的“輪流坐莊”，更多地被視為“過(guò)渡模式”。誰(shuí)會(huì )最終成為那個(gè)“真正的接班人”？答案，將在任正非從華為徹底退出之前浮出水面。

　　任正非之于華為，到底意味著(zhù)什么？

　　雖然他并非名義上的董事長(cháng)，但卻是事實(shí)上的單一最大股東；雖然他自稱(chēng)“甩手掌柜”，但卻真正主宰著(zhù)這個(gè)帝國的每一次攻伐；雖然他幾乎完全遠離公眾視野，但他的一舉一動(dòng)總會(huì )引發(fā)外界的高度關(guān)注。

　　2011年底，身為CEO的任正非，在華為內部發(fā)表的一篇名為《》的文章，讓外界的目光再度聚焦華為。因為，在這篇文章中，任正非首次公開(kāi)談及“華為的接班人問(wèn)題”，并明確表示，華為將從“輪值COO制度”，過(guò)渡到“輪值CEO制度”。

　　對于華為和任正非來(lái)說(shuō)，這均是一個(gè)微妙的時(shí)刻。在24年的風(fēng)雨歷程之后，任正非已經(jīng)年滿(mǎn)68歲，并且身體狀況漸差，而他的子女已經(jīng)長(cháng)大成人；華為正從“跟隨者”變?yōu)椤邦I(lǐng)跑者”，但它面對的卻是一個(gè)“不清晰、不確定”的未來(lái)。

　　在這篇文章中，任正非說(shuō)：“死亡是會(huì )到來(lái)的，這是歷史規律，我們的責任是不斷延長(cháng)我們的生命。”對于華為來(lái)說(shuō)，“延長(cháng)生命”的最好辦法就是，將任正非目前在華為的“角色”繼續完整地傳承下去。

　　而要做到這一點(diǎn)，僅僅“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”是不夠的。

　　未來(lái)，如果任正非果真卸任，他的接班人們，理應有能力繼續履行CEO職能。不過(guò)，誰(shuí)能頂替任正非，成為華為帝國真正的權威？當華為需要作出新的戰略選擇時(shí)，誰(shuí)又能夠擺脫華為的慣性？

　　那么，華為何以為繼？
華為

　　“輪流坐莊”或是過(guò)渡

　　在任正非看來(lái)，華為即將實(shí)施的“輪值CEO制度”，只是此前已經(jīng)實(shí)施了8年的“輪值COO制度”的延續和升級。

　　2004年，根據人力資源管理機構美世咨詢(xún)公司(Mercer)的建議，華為重新設計了高層決策機制，成立了EMT(Executive Management Team)，由于任正非不愿出任EMT主席(相當于COO)，華為便開(kāi)始實(shí)施EMT主席輪值制度，“由8位領(lǐng)導輪流執政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度”。任正非稱(chēng)，“也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(cháng)”。

　　雖然，美世最初要求只有EMT成員才能參與EMT會(huì )議，但EMT制度實(shí)行兩年后，任正非就打破了這個(gè)規則，開(kāi)始讓相關(guān)主管列席會(huì )議。在和邦咨詢(xún)高級顧問(wèn)嚴正看來(lái)，任正非此舉的目的很清楚培養接班人群體。讓更多人參加這些重大問(wèn)題的討論，重點(diǎn)不在于結論，而是在討論過(guò)程中，大家可以充分參與，相互學(xué)習，達成共識。

　　在嚴正看來(lái)，從人才梯隊培養的角度看，在實(shí)施EMT主席輪值的8年里，華為培養了大批主管級以上的管理者，這批列席EMT會(huì )議的主管級管理者的戰略理解、戰略落地與推行能力，均得到了提升和鍛煉。

　　不過(guò)，任正非應該很清楚，COO和CEO最大的差別是，后者更強調“領(lǐng)導力”。如果實(shí)施CEO輪值制度，可能意味著(zhù)，未來(lái)的華為CEO，在戰略制定與戰略決策上將不會(huì )有很大的作為。

　　任正非自己也表示：“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì )及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”

　　而在深圳市基業(yè)長(cháng)青管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn)、原華為主管人力資源的副總裁吳建國看來(lái)，華為的CEO輪值制度，應該是以“任正非依然控制董事會(huì )(主導股東層面的最終決策)”前提的，未來(lái)，若任正非徹底退出，則CEO輪值制將會(huì )終止，改為實(shí)行國際通行的 CEO制，即CEO向董事會(huì )負責，董事會(huì )向全體股東負責的二級代理機制。

　　吳建國稱(chēng)，任何企業(yè)都需要一個(gè)真正意義上的領(lǐng)導者，中國也不例外，“輪流坐莊”，一定是一個(gè)過(guò)渡模式，從輪值COO到輪值CEO，已經(jīng)體現了華為接班計劃的循序漸進(jìn)。不過(guò)，華為的接班人并不一定會(huì )來(lái)自?xún)炔浚瑏?lái)自外部的可能性依然存在。但在任何組織，在時(shí)機未到的時(shí)候，都不能直接宣布候選人來(lái)自外部，否則內部人才會(huì )失去動(dòng)力，即使未來(lái)確定的時(shí)候，也一定會(huì )采取“內外部機會(huì )均等”的模式。

　　若果真如此，那么華為的接班計劃，將與GE的接班人選拔類(lèi)似。

　　未來(lái)，任正非的隱退將是一個(gè)逐步的過(guò)程，而在其繼續掌控華為期間，他將通過(guò)實(shí)戰檢驗，來(lái)選擇華為最終的接班人。當然，與GE不同，華為的接班人還可能來(lái)自外部。
華為

　　爭議“子承父業(yè)”

　　任正非此次公開(kāi)談及“接班人問(wèn)題”，之所以引發(fā)外界如此的關(guān)注，與此前有關(guān)“華為接班人”的諸多傳聞?dòng)嘘P(guān)。

　　2011年10月底，也就是任正非發(fā)表這篇文章的一個(gè)月前，多家媒體報道稱(chēng)，“任正非有意逼走華為現任董事長(cháng)孫亞芳，為兒子任平順利接班鋪平道路”。已經(jīng)出任華為董事長(cháng)13年的孫亞芳，與任正長(cháng)期默契合作，在業(yè)界一直有“左非右芳”的美譽(yù)，孫亞芳也被認為是接替任正非的最有力人選之一。

　　此前還有傳聞稱(chēng)，任正非曾在2007年、2010年兩次提議讓其子任平進(jìn)入EMT，但卻遭到了包括董事長(cháng)孫亞芳等在內的多位華為元老的反對。

　　而任正非的女兒孟晚舟，已于2011年4月進(jìn)入華為董事會(huì )，并出任CFO。

　　因為“華為接班人”始終懸而未決，有人還曾援引IBM沃森家族的例子稱(chēng)，任正非“在等候他的兒子長(cháng)大”。

　　嚴正表示，傳統家族企業(yè)的二代接班模式，可以作為任正非的一個(gè)選擇，因為華為是任正非一手經(jīng)營(yíng)起來(lái)的。不過(guò)，“如果任正非的子女沒(méi)有能力接班，二代接班模式根本是行不通的”，而且，“即使任正非的子女有能力接班，但這種二代接班模式，也會(huì )與華為此前給人的印象形成巨大反差，對華為的形象和運作產(chǎn)生不良影響，股東和高管團隊不得不考量這種影響”。

　　吳建國也表示，未來(lái)，任正非的兒女們只可能成為華為的董事會(huì )成員，沒(méi)有接任華為CEO的可能。

　　“如果我們認同任正非希望華為長(cháng)治久安的志向，華為是任正非一生的追求的話(huà)，其選擇接班人的范圍，一定是全球而非家族內部。以華為目前的規模和管理水準，其兒女已經(jīng)不具備駕馭的能力”，“如果華為的接班人在全球范圍內都不好選的話(huà)，讓兒女接班，無(wú)異于葬送華為。”吳建國說(shuō)。

　　或許，巴菲特對任正非來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的榜樣。目前集伯克希爾公司“董事長(cháng)、首席執行官(CEO)和首席投資官”三重角色于一身的巴菲特，2011年底已經(jīng)明確表示，將為這三大角色分別尋找合適的接班人，而他的大兒子霍華德。巴菲特，未來(lái)將接任伯克希爾公司的“非執行董事長(cháng)”，但霍華德不會(huì )參與伯克希爾的具體管理。

　　不過(guò)，二人最大的區別是，巴菲特目前持有伯克希爾23%的權益和34%的投票權，而截至2009年底，任正非僅持有華為1.42%的股權。

　　而按照華為的內部流程，華為的持股員工選舉產(chǎn)生“持股員工代表”，持股員工代表選舉產(chǎn)生董事會(huì )。董事會(huì )代表股東管理公司，公司的經(jīng)營(yíng)管理團隊，則在董事會(huì )確定方向后負責具體執行。若任正非這個(gè)權威最終告別華為，其家族成員是否能夠繼續掌控華為董事會(huì )，將成為一個(gè)巨大的疑問(wèn)。

　　“接班人”的考驗

　　未來(lái)，不管誰(shuí)成為任正非真正的接班人，他或他們都將面臨巨大挑戰。因為，華為正在從一個(gè)“跟隨者”變?yōu)椤邦I(lǐng)跑者”，而它面對的是“不清晰、不確定”的未來(lái)。

　　事實(shí)上，這樣的挑戰已經(jīng)來(lái)臨。

　　2010年，華為順應“以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心”的業(yè)務(wù)變化，成立了運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)運營(yíng)中心。顯然，與前20年相比，今天的華為在業(yè)務(wù)層面已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。

　　華為起家的業(yè)務(wù)是面對運營(yíng)商的通信業(yè)務(wù)，所以，對于華為來(lái)說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)以及包括軟件在內的其他業(yè)務(wù)，均是全新的挑戰。華為，正在從一家專(zhuān)注的通信設備制造商，向一家綜合性的IT企業(yè)集團轉型。

　　并且，華為面臨的外部環(huán)境、市場(chǎng)形勢也越來(lái)越不明朗，在這種的情況下，對于任正非和他的潛在接班人來(lái)說(shuō)，如何帶領(lǐng)華為突圍而出，才是當下最迫切和最重要的。

　　嚴正認為，華為掌門(mén)人需要的最重要的能力，就是應對不明朗形勢的能力，要有與不明朗形勢共舞的意志和能力。

　　任正非在文章中也明確要求：“作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內部的建設與運作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害。”

　　對于華為的輪值CEO們來(lái)說(shuō)，帶領(lǐng)華為突圍，顯然是一塊夠分量的試金石。

　　最近一兩年，華為的發(fā)展，似乎已經(jīng)有悖于任正非堅持多年的謹慎和專(zhuān)注原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團，而且在一年內招了3萬(wàn)多名員工，人員擴張了近三分之一，甚至，還提出了要超越思科和谷歌的“大躍進(jìn)”目標。

　　在嚴正看來(lái)，這也是華為的“無(wú)奈之舉”。“如果華為能夠順利進(jìn)入美國市場(chǎng)，也許不必這么早就開(kāi)始多元化，但貿易保護主義的抬頭，卻使得華為在歐美市場(chǎng)的并購屢屢受挫”。

　　只是，華為從自己擅長(cháng)的運營(yíng)商市場(chǎng)走向新市場(chǎng)，也就意味著(zhù)從藍海走向紅海，意味著(zhù)開(kāi)展一種完全不同的業(yè)務(wù)模式，它能夠取得成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性的成功，又是否能夠推動(dòng)華為公司整體走向“長(cháng)期價(jià)值貢獻”呢？

　　但發(fā)展到目前這個(gè)階段，華為也許只能一直向前，無(wú)法再走回頭路了。或許，這也是為什么，任正非會(huì )將文章的標題定為《一江春水向東流》，并在文章的結尾處寫(xiě)道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋……不回頭。”

　　當然，對于華為的輪值CEO們，以及其他潛在接班人而言，這也意味著(zhù)一個(gè)機會(huì )。

　　如果能夠帶領(lǐng)華為成功突出重圍，或許，這也將幫助他或她從這場(chǎng)“華為接班人選拔賽”中最終勝出。

　　而在此期間，這些“潛在接班人”的試錯空間依然存在，任正非還可以充當最后一道防火墻，避免華為因輪值CEO的戰略決策失誤而身陷危局。

　　畢竟，正如任正非自己所言：“領(lǐng)路是一個(gè)探索的過(guò)程，在這過(guò)程中，因為對未來(lái)不清晰、不確定，可能會(huì )付出極大的代價(jià)。”

21世紀商業(yè)評論


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