電信業(yè)務(wù)挑戰分析及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰略
2011/10/31
2010年是全球電信發(fā)展拐點(diǎn)性的一年，其一，全球移動(dòng)用戶(hù)已達55億，移動(dòng)滲透率超80%，移動(dòng)服務(wù)已經(jīng)成為人們基礎的、必須的、非差異化服務(wù)之一；其二，全球移動(dòng)通信服務(wù)由語(yǔ)音向數據的遷移加速，核心驅動(dòng)來(lái)自以iPhone、Android為代表的智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的爆發(fā)和成熟，智能移動(dòng)終端用戶(hù)9.4億，滲透率達到18%，快速步入“甜區”，移動(dòng)Internet開(kāi)始滲透、動(dòng)搖很多傳統產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式。
作為第五計算時(shí)代的發(fā)動(dòng)機和生存模式，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已是大勢所趨，運營(yíng)商需要在保護價(jià)值“管道”的基礎上，精細研究戰略機會(huì )方向，規劃在新領(lǐng)域拓展的節奏，確保轉型成功。
電信業(yè)務(wù)挑戰分析：對傳統四大主流業(yè)務(wù)的替代加速
截至2010年，除日、韓等少數發(fā)達市場(chǎng)外，全球電信運營(yíng)商營(yíng)收依然主要來(lái)自語(yǔ)音和連接等基本服務(wù)，占比在70%以上，核心來(lái)自四大主流業(yè)務(wù)：語(yǔ)音和基礎通信連接占70%、短信/多媒體消息/即時(shí)通信等信息類(lèi)服務(wù)占比10~15%、音樂(lè )/彩鈴CRBT等語(yǔ)音通道為基礎的增值業(yè)務(wù)占比~7-10%、移動(dòng)數據類(lèi)通道和VAS增值業(yè)務(wù)占比~5-10%，向信息服務(wù)提供商的轉型尚未成功，但傳統主流業(yè)務(wù)已面臨越來(lái)越重的危機。
1)VoIP替代語(yǔ)音加速：自2005年以來(lái)，全球語(yǔ)音業(yè)務(wù)資費每年下降~10%，價(jià)格彈性逐漸消失，市場(chǎng)向純惡性競爭演變；而全球智能手機用戶(hù)2010年底達到9.4億，推動(dòng)Skype等VoIP業(yè)務(wù)的復蘇；2010年全球ILD國際通信流量中Skype占24.7%，其中41%為視頻流量；2011年，智能手機價(jià)格進(jìn)入100美金門(mén)檻，VoIP的發(fā)展進(jìn)入新的歷史階段，2010年CES展iPad等Tablet有58款展出，Skype 5 (5.6億)、Tencent QQ(6億)、FaceTime、Jajah等紛紛推出支持iOS、 Android平臺的VoIP應用，VoIP對語(yǔ)音的替代加速，阻止它的似乎僅剩政策壁壘了。
2)微博替代SMS短信加速：中國移動(dòng)SMS人均發(fā)送數逐年下降，2008年人均月96條短信，到2009年降至93條，2010年降至86條。同時(shí)新浪微博從無(wú)到有，14個(gè)月發(fā)展用戶(hù)5000萬(wàn)，每天活躍微博數3500萬(wàn)，增長(cháng)迅猛，，預計今年年底新浪微博用戶(hù)有望達到2億；2011年元旦，許多日本人改變了以往短信祝福新年方式，而是采用Twitter發(fā)送祝福。2011年1月1日0點(diǎn)，日本每秒Twitt流量創(chuàng )歷史新高，達6939條/秒，集合消息和社交雙重屬性的微博等應用對短信等傳統消息類(lèi)業(yè)務(wù)的替代已經(jīng)成為不可逆轉的潮流。
3)AppStore對垂直應用平臺(如音樂(lè ))的替代加速：2010年App Store全球下載突破100億，應用的下載超越音樂(lè )下載；隨iPhone用戶(hù)在全球的暴漲，“病毒式”傳播的效果使App Store全球化加速，占手機端全球下載量絕對比重，運營(yíng)商聯(lián)盟WAC無(wú)法抗衡，App Store根本性的改變著(zhù)人們對各類(lèi)垂直下載平臺的垂青，對運營(yíng)商音樂(lè )、游戲等下載業(yè)務(wù)平臺形成擠壓和替代。
4)固定場(chǎng)景下免費移動(dòng)數據流量對MBB大網(wǎng)移動(dòng)流量替代加速：2010年全球MBB流量增加3倍，未來(lái)5年將增加60倍，隨著(zhù)MBB移動(dòng)流量快速增長(cháng)，尋求如同固網(wǎng)一樣低廉甚至免費的寬帶流量成為用戶(hù)基本訴求，調研顯示固定、移動(dòng)場(chǎng)景下MBB流量占比存在8:2法則，使“有線(xiàn)無(wú)限寬、無(wú)線(xiàn)無(wú)限短”的網(wǎng)絡(luò )目標架構更加清晰，通過(guò)WLAN等手段支撐80%固定場(chǎng)景下(免費)通信成為潮流，BT（英國電信）建設了200萬(wàn)WLAN熱點(diǎn)，把WLAN當移動(dòng)服務(wù)接入點(diǎn)，中國移動(dòng)3年將建100萬(wàn)WLAN熱點(diǎn)，全球基于WLAN的MBB流量對HSPA等大網(wǎng)流量的替代加速。
以上四大電信主流業(yè)務(wù)的替代，根本驅動(dòng)力來(lái)自于寬帶服務(wù)的低成本發(fā)展和Internet業(yè)務(wù)的成熟，而智能終端產(chǎn)業(yè)鏈成熟、低成本普及是大眾市場(chǎng)爆炸式增長(cháng)最強大的推手。
運營(yíng)商已經(jīng)深刻認識到自己所面臨的壓力和挑戰，必須尋找下一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)棲身，轉型發(fā)展移動(dòng)Internet服務(wù)成為必然之路；但移動(dòng)Internet也并非坦途，全球領(lǐng)先運營(yíng)商已經(jīng)歷了三個(gè)階段：1）獨創(chuàng )和學(xué)習電信領(lǐng)域標桿(如DOCOMO、Vodafone)階段，證明難以成功；2）學(xué)習、復制OTT領(lǐng)先SP(Apple、Google)階段，能力、機制、人才、文化、DNA不具備，同樣難以成功，借用國內某運營(yíng)商高層的結論：“騰訊所作的，我們做起來(lái)都沒(méi)競爭力；我們所作的，騰訊未來(lái)想做都能做，而且可以免費的做！”；3)回歸本源，深度剖析移動(dòng)Internet規律和自身優(yōu)勢，尋找第三條路；那么，第三條路在哪里？
電信運營(yíng)商發(fā)展戰略分析及建議
正確判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段和節奏是非常關(guān)鍵的，目前電信產(chǎn)業(yè)是仍在增長(cháng)的萬(wàn)億美金市場(chǎng)，未來(lái)5年仍將是運營(yíng)商主體營(yíng)收的來(lái)源，但逐步觸摸天花板，傳統業(yè)務(wù)的保護和維系仍是首要戰略；移動(dòng)Internet是新興產(chǎn)業(yè)，但還很弱小，成長(cháng)為新萬(wàn)億市場(chǎng)需要5-10年甚至更長(cháng)的成長(cháng)過(guò)程，但格局之爭已經(jīng)開(kāi)始，“預則立、不預則廢！”。如2011年在美國Apple和Google全球營(yíng)收之和尚不敵ATT的在美國的營(yíng)收。
首先，保護、提升管道價(jià)值，由效率的管道向智能管道演進(jìn)，同時(shí)推動(dòng)管道貨幣化運營(yíng)；全球領(lǐng)先運營(yíng)商一直致力于將管道能力提升，提高管道的效率，如升級HSPA、LTE，建設FTTX，按“有線(xiàn)無(wú)限寬、無(wú)線(xiàn)無(wú)限短”模式發(fā)展WLAN，通過(guò)固網(wǎng)和無(wú)線(xiàn)、室內和室外網(wǎng)的協(xié)同來(lái)提升網(wǎng)絡(luò )吞吐能力，如ATT、O2；保護管道的高價(jià)值，通過(guò)智能的網(wǎng)絡(luò )實(shí)現價(jià)值定價(jià)和價(jià)值服務(wù)，同時(shí)約束低值流量，實(shí)現帶寬和收益之間的平衡；通過(guò)戰略合作構建云平臺能力解決應用創(chuàng )新和支撐難題，如Vodafone、FT；通過(guò)對QoS/QoE、安全、SLA等網(wǎng)絡(luò )能力進(jìn)行定價(jià)，推動(dòng)網(wǎng)絡(luò )貨幣化，如Telefonica、T-Mobile；構建面向未來(lái)的網(wǎng)絡(luò )架構和新商業(yè)模式，ICT支撐和XaaS服務(wù)架構的演進(jìn)是關(guān)鍵，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈合作、客戶(hù)洞察研究、端云結合的體驗和價(jià)值創(chuàng )新，有選擇的滲透ICT、M2M、移動(dòng)Internet、數字家庭等四大新領(lǐng)域，逐步將電信域的管道和渠道優(yōu)勢轉變?yōu)樾骂I(lǐng)域的市場(chǎng)和價(jià)值優(yōu)勢。
其次，大幅優(yōu)化運營(yíng)、運維模式，精細化運營(yíng)和管理。聚焦“前臺”主業(yè)，提升核心的運營(yíng)能力；“后臺”戰略合作，實(shí)施管理服務(wù)。將自有資源由后臺轉移到前臺，聚焦市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)拓展和渠道管理、價(jià)值鏈合作、新業(yè)務(wù)/服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng )新；對傳統后臺網(wǎng)絡(luò )、運維服務(wù)，大力實(shí)施外包、集中化、BOT和引入管理服務(wù)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)伙伴提升網(wǎng)絡(luò )、技術(shù)支撐能力，實(shí)現前臺、后臺“雙強”。服務(wù)將逐步貫穿于客戶(hù)需求到響應的互動(dòng)全流程，產(chǎn)品即服務(wù)、方案即服務(wù)，把握產(chǎn)品服務(wù)化、電信ICT化、業(yè)務(wù)QoE“端管云”貫通、服務(wù)社交網(wǎng)絡(luò )化、支撐云化的大趨勢，加速推動(dòng)運維轉型
第三，區分不同類(lèi)型的管道，差異化創(chuàng )新業(yè)務(wù)和服務(wù)，構建層級化的商業(yè)模式；構建數字超市，利用用戶(hù)資源和客戶(hù)渠道優(yōu)勢積極向“端云”協(xié)同服務(wù)領(lǐng)域轉型發(fā)展；
2009-2010年全球流量統計發(fā)現，網(wǎng)絡(luò )管道因終端而分化，非智能手機流量約40MB/月，智能手機約400MB/月，數據卡約4Gbyte/月，呈現“1:10:100”三類(lèi)分化的管道。不同的管道，運營(yíng)商控制力和收益情況也不同，“1”類(lèi)管道基本是端到端控制，流量收益比最高，且業(yè)務(wù)創(chuàng )新的空間仍然很大；“10”類(lèi)管道逐步被Apple、Google等終端廠(chǎng)家和OTT SP價(jià)值旁路控制，其端云服務(wù)分流、旁路了運營(yíng)商價(jià)值；“100”類(lèi)管道讓運營(yíng)商自損流量，欠缺盈利模式；
運營(yíng)商需要對不同管道制定不同的業(yè)務(wù)和服務(wù)策略：對于“1”類(lèi)管道，在流量、能力上充分保障，同時(shí)積極挖潛創(chuàng )新業(yè)務(wù)和服務(wù)，如Vodafone的M-PESA、中國的家校通，推動(dòng)短信微博化等，實(shí)現價(jià)值最大化；對“10”類(lèi)管道，開(kāi)放合作，通過(guò)構建數字超市，切入數字媒體渠道市場(chǎng)，適時(shí)通過(guò)并購轉型進(jìn)入“端云”協(xié)同的垂直市場(chǎng)，建立競爭能力，尋求成長(cháng)為NO.1通道的同時(shí)，實(shí)現向新領(lǐng)域轉型的成功；對于“100類(lèi)管道”，通過(guò)WIFI、有線(xiàn)寬帶、無(wú)線(xiàn)寬帶融合等方式提升支撐能力，同時(shí)在定價(jià)和營(yíng)銷(xiāo)上收縮限制。
移動(dòng)Internet演進(jìn)規律和運營(yíng)商發(fā)展策略建議
移動(dòng)Internet的發(fā)展是遵循以客戶(hù)為中心不斷演進(jìn)的規律的，從需求的場(chǎng)景看，逐步從娛樂(lè )生活向工作學(xué)習、政務(wù)民生（智慧社會(huì )）等方向演進(jìn)；從需求內容看，逐步從信息內容向智慧經(jīng)驗、情感精神、意識形態(tài)等方向延伸和演進(jìn)。
基于簡(jiǎn)單、便利、最小化、體驗優(yōu)化、價(jià)值增值的需求，人們獲取信息內容的入口經(jīng)歷了三階段變化：1）門(mén)戶(hù)網(wǎng)站階段，2003年以前，以Yahoo、SINA為代表；2）搜索網(wǎng)站階段，2003~2008年以Google、Baidu為代表；3）社交網(wǎng)站階段，2008至現在以Facebook、Twitter、SINA微博為代表。目前在美國43%的信息獲取通過(guò)SNS網(wǎng)站，中國此比例達到41%。上述市場(chǎng)演進(jìn)軌跡成為Internet SP“改朝換代”的內在動(dòng)力和約束條件。
從體驗的需求來(lái)看，用戶(hù)需要“端管云”貫通、洞察理解客戶(hù)即時(shí)、即地、即景需求的智能業(yè)務(wù)和服務(wù)能力，Apple從“終端+應用”的成功商業(yè)模式詮釋了這一規則。
目前Internet產(chǎn)業(yè)是以?shī)蕵?lè )信息服務(wù)為主，缺乏盈利模式，但娛樂(lè )僅是人類(lèi)需求的一部分，歷遍浮華、回歸生活本質(zhì)需求之際，便是移動(dòng)Internet服務(wù)模式升級、務(wù)實(shí)發(fā)展之時(shí)，目前已經(jīng)開(kāi)始向工作學(xué)習、政務(wù)民生等社會(huì )領(lǐng)域深度滲透，內容上向智慧共享、情感精神服務(wù)方向做深度探索。而虛擬世界的管控和意識形態(tài)引導已成為政府關(guān)注的戰略高地，如美國將Facebook、Twitter定位為戰略資產(chǎn)扶植發(fā)展，國家SNS、智慧社會(huì )、民生服務(wù)成為移動(dòng)Internet下一個(gè)創(chuàng )新的新領(lǐng)地。
圖:移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以客戶(hù)為中心的演進(jìn)路線(xiàn)圖
運營(yíng)商轉型進(jìn)入移動(dòng)Internet，經(jīng)歷了自主發(fā)展（標桿是DoCoMo、Vodafone）、學(xué)習OTT SP如Apple、Google兩個(gè)階段，都難說(shuō)成功，一個(gè)重要的原因是沒(méi)有區分電信服務(wù)和移動(dòng)數據業(yè)務(wù)，未能構建起有競爭力的核心數據業(yè)務(wù)，也沒(méi)有通過(guò)并購來(lái)加強核心業(yè)務(wù)；技術(shù)上缺失數據核心技術(shù)，關(guān)注端和應用，對中間的IT核心技術(shù)失控，包括開(kāi)放系統、瀏覽器與構件(Widget)、中間件(基于CDC的JAVA技術(shù))等；缺失核心數據業(yè)務(wù)，如基礎技術(shù)支撐層(LBS)、基礎業(yè)務(wù)支撐層(支付、物流、信用、安全等)、ASP平臺層(如QQ平臺)；總結實(shí)踐經(jīng)驗，電信運營(yíng)商轉型發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，核心策略建議如下：
一，重新審視和定位自身核心優(yōu)勢：資本、渠道、普遍服務(wù)和覆蓋、用戶(hù)群、公信力、業(yè)務(wù)安全可靠、運營(yíng)可控可管等社會(huì )性、平臺性綜合優(yōu)勢。
二，把握趨勢，發(fā)揮優(yōu)勢；“搭大平臺”，構建民生、政務(wù)高速信息化基礎設施和服務(wù)；“唱大戲”，推進(jìn)和支撐智慧社會(huì )建設：加強和政府協(xié)同、合作；通過(guò)并購合作戰略，獲取新技術(shù)、平臺、業(yè)務(wù)能力，構建覆蓋全社會(huì )普遍服務(wù)的信息計算中心、存儲中心、高速信息網(wǎng)絡(luò )、管控中心、民生/政務(wù)社交平臺；
三，實(shí)施疊“T”螺旋式發(fā)展戰略，識別最具成長(cháng)性的業(yè)務(wù)機會(huì )，確立核心數據業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展核心技術(shù)，通過(guò)VC模式與資本市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家密切合作，建立起發(fā)展和投資聯(lián)盟或伙伴關(guān)系，通過(guò)實(shí)施并購戰略快速切入、不斷加強核心業(yè)務(wù)。
四，獨立于電信業(yè)務(wù)，建立移動(dòng)Internet業(yè)務(wù)和組織體系：引進(jìn)領(lǐng)軍人才，構建移動(dòng)Internet創(chuàng )新管理、激勵、開(kāi)放合作的運營(yíng)機制，營(yíng)造創(chuàng )新、合作、開(kāi)放的文化氛圍。
五，建立體驗、互動(dòng)式用戶(hù)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中心，提升對客戶(hù)潛在需求洞察和業(yè)務(wù)創(chuàng )新設計能力；打造“端管云”貫通、“硬軟濕”協(xié)同、“天地人”三和的業(yè)務(wù)體系架構和組織支撐能力，建立持續的競爭力成長(cháng)機制。
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