華為下一個(gè)十年：綁定電信運營(yíng)商去創(chuàng )新
2011/06/24
6月18日，華為高管在深圳首次披露，“今年上半年4萬(wàn)多中基層員工工資已上漲11.4%，占總員工數的36%，下半年還將繼續對中高層員工薪酬進(jìn)行調整，預計工資漲幅5%-10%。”
曾以“狼性”文化著(zhù)稱(chēng)的華為，已經(jīng)走過(guò)了市場(chǎng)的初期拓展階段，在向1000億美元級公司邁進(jìn)的過(guò)程中，對人才的重視、培養已經(jīng)成為華為的戰略之一。據稱(chēng)，華為員工薪酬一般比國內廠(chǎng)商的薪酬高出1/3左右，不比國際廠(chǎng)商低。
一個(gè)鮮為人知的事實(shí)是，早在2009年初，在一家歐洲運營(yíng)商的定制要求下，華為拿出了S7平板電腦的原型產(chǎn)品。彼時(shí)，蘋(píng)果也剛推出iPhone一年半。
如果當初的華為有足夠超前的眼光，那今天的市場(chǎng)格局會(huì )不會(huì )完全不同？
今天的華為，仍是一家跟隨與挑戰型企業(yè)。在華為23年的發(fā)展史上，華為有怎樣的堅持與錯判？華為下一個(gè)十年的目標已經(jīng)非常明確，成為1000億美元級的公司。
從300億美元到1000億美元，華為靠什么？
牛糞上的鮮花？
對華為而言，何謂牛糞？任正非講得非常直白：“我們一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營(yíng)商去創(chuàng )新。”
華為起家于運營(yíng)商市場(chǎng)，大T(全球大運營(yíng)商)客戶(hù)一直是任正非以及華為所有員工最最在意的。明確而且貫穿全公司上下的大T戰略，讓如今的華為已經(jīng)攻下全球50大移動(dòng)運營(yíng)商中的45家，并且成為這些大T的核心供應商。與此同時(shí)，華為還與移動(dòng)運營(yíng)商如沃達豐、德信、日本的NTT等在全球建立了12個(gè)共同研發(fā)中心。
華為在電信運營(yíng)商市場(chǎng)，已經(jīng)是名副其實(shí)的第二，僅次于排名第一的愛(ài)立信，而且2010年的銷(xiāo)售額已經(jīng)開(kāi)始逼近愛(ài)立信。2010年，華為銷(xiāo)售收入達1852億人民幣(約合280.6億美元)，僅次于愛(ài)立信的308億美元。相比于2009年兩家的差距80億美元，2010年，華為與愛(ài)立信的差距越來(lái)越來(lái)越小。業(yè)界甚至有這樣的聲音：華為成為電信設備供應商老大，指日可待。
更為重要的是，當華為與那些曾經(jīng)是它數倍大的競爭對手，如摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子等設備供應商的差距越拉越大時(shí)，華為的自信心也不斷上升。“鮮花要插在牛糞上。”這是去年11月在推出云計算平臺時(shí)，任正非公開(kāi)的講話(huà)。
將運營(yíng)商比喻為牛糞，比喻成促進(jìn)華為創(chuàng )新的源動(dòng)力，話(huà)糙理不糙。也許這句中國著(zhù)名諺語(yǔ)的內涵，在華為的全球45家大T客戶(hù)中，只有中國的三大運營(yíng)商領(lǐng)導人才能完全明白。但是，任正非這番“直白”言論的背后，仍可以看到華為在運營(yíng)商市場(chǎng)的十足自信與不經(jīng)意間流露出的霸氣。
任正非說(shuō)：“綁定電信運營(yíng)商去創(chuàng )新。”華為的確是這么做的。但對華為而言，創(chuàng )新是什么？
在華為剛開(kāi)始走出國門(mén)，爭戰全球市場(chǎng)過(guò)程中，“窮人”戰略、低價(jià)取勝的事例并不少見(jiàn)，但能拿下歐洲3G市場(chǎng)，靠的并不是低價(jià)，而是創(chuàng )新。在巴塞羅那舉辦的MWC 2011大會(huì )上，華為CMO余承東接受時(shí)代周報記者采訪(fǎng)時(shí)回憶道：“2004年底，華為能拿下荷蘭Telfort合同的根本原因是華為的技術(shù)創(chuàng )新—分布式基站的解決方案。”這是華為在歐洲的第一單3G合同，也是華為征戰歐洲的轉折點(diǎn)。
當時(shí)華為用了四個(gè)月時(shí)間，便正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分布式基站方案。在華為的方案設計中，Telfort現有90%以上的站點(diǎn)都可以繼續利用，總體擁有成本(TCO)比常規的方案節省了1/3。
據余承東回憶，與Telfort的合作，華為第一次證明了自己不僅擁有價(jià)格上的優(yōu)勢，更擁有技術(shù)優(yōu)勢。因為在Telfort的方案競標中，華為的價(jià)格并不是最低的。
與運營(yíng)商密切合作，發(fā)揮自己的技術(shù)與價(jià)格雙重優(yōu)勢，滿(mǎn)足大T的需求，并進(jìn)行創(chuàng )新，這就是最重要的戰略。華為一直以來(lái)做得非常到位，這也是華為能走到電信設備供應商第二名位置的核心原因。
跟進(jìn)者華為，一度進(jìn)行的是“土狼與獅子的戰爭”，面對強大數倍于自己的對手，面對跨國電信設備制造商，華為進(jìn)行的是艱苦卓絕的戰斗，并取得了今日的勝利。
幾年前，曾有華為的競爭公司負責人說(shuō)道：“如果華為認準了一個(gè)方向，集中所有資源去做一件事，那會(huì )是其對手的噩夢(mèng)。”在電信設備市場(chǎng)不斷地創(chuàng )新，讓華為推出了自身的Single解決方案。
華為的Single戰略指的是，通過(guò)全IP平臺，實(shí)現無(wú)線(xiàn)、固定寬帶、城域網(wǎng)、OSSBSS等網(wǎng)絡(luò )組織部分的平臺化，從而支持不同技術(shù)體制的設備。余承東表示，Single戰略將使運營(yíng)商在下一個(gè)十年告別所謂的2G3G4G網(wǎng)絡(luò )演進(jìn)，一套硬件設備滿(mǎn)足下一個(gè)十年的運營(yíng)商需求。
成也蕭何，“敗”也蕭何。先進(jìn)的電信設備解決方案讓運營(yíng)商選擇了華為，但正是如此先進(jìn)的設備也讓華為無(wú)法再在運營(yíng)商市場(chǎng)挖掘出以往的增長(cháng)速度。
不僅如此，就算沒(méi)有華為的Single戰略，也可以會(huì )有其他電信設備制造商的某某方案出現，這是電信市場(chǎng)發(fā)展的必然階段。電信技術(shù)與設備方案的成熟，讓設備制造商的發(fā)展速度開(kāi)始趨緩，天花板已經(jīng)出現。
過(guò)去的20多年里，華為的確是很好地貫徹了“鮮花插在牛糞上”的創(chuàng )新戰略。在電信市場(chǎng)，GSM、CDMA以及3G等多個(gè)技術(shù)標準都是國外的發(fā)明。對華為而言，只有跟進(jìn)，在大的技術(shù)方向上，沒(méi)有機會(huì )創(chuàng )新。所謂的創(chuàng )新，只是局部的、應用方向上的創(chuàng )新。盡管如此，華為的技術(shù)專(zhuān)利已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于同行。
這些年來(lái)，華為一直是跟進(jìn)者、挑戰者的心態(tài)，跟進(jìn)電信市場(chǎng)、挑戰國際電信巨頭企業(yè)。而這一心態(tài)也讓華為錯失了機會(huì )。
終端戰略：要不要分拆？
“2009年初，在一家歐洲運營(yíng)商的定制要求下，華為拿出了S7平板電腦的原型產(chǎn)品。”
5月的一天，在深圳的一家咖啡館里，周軍(化名)下意識地攪動(dòng)著(zhù)面前的卡布基諾，望著(zhù)遠方，語(yǔ)調平靜，但眼底里那一絲悵然卻抹不去，甚至濃得化不開(kāi)。
2007年6月，大洋彼岸的蘋(píng)果剛推出iPhone半年。iPhone的威力還沒(méi)有完全爆炸，而日后開(kāi)啟一個(gè)市場(chǎng)的iPad尚無(wú)跡可尋。
2007年底，全球3G市場(chǎng)已經(jīng)全面啟動(dòng)，尤以歐洲為猛，為了吸引終端消費者，歐洲運營(yíng)商也做了大量的考察，對大屏幕、能上網(wǎng)，并可娛樂(lè )、商務(wù)辦公并能夠打電話(huà)的終端產(chǎn)品的需求由此而誕生。
但是，當時(shí)世界上尚無(wú)此類(lèi)產(chǎn)品。找誰(shuí)呢？這家運營(yíng)商想到了華為。他們對華為一直以來(lái)的積極配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。
華為不負所托，幾個(gè)月后拿出了今天的S7平板電腦的原型產(chǎn)品。直到2010年初，蘋(píng)果發(fā)布iPad之后，華為人才如夢(mèng)初醒，其實(shí)S7才是世界上第一款平板電腦。
但世界上沒(méi)有如果、假設，最終的結果是蘋(píng)果開(kāi)創(chuàng )并引領(lǐng)了一個(gè)新興市場(chǎng)，華為仍是一個(gè)跟隨者、挑戰者。
運營(yíng)商市場(chǎng)是華為成長(cháng)的基礎，來(lái)自運營(yíng)商市場(chǎng)的需求同樣也給了華為很多機會(huì )。有些機會(huì )，華為抓住了，如電信核心設備的創(chuàng )新。而那些通過(guò)運營(yíng)商市場(chǎng)傳來(lái)的終端市場(chǎng)的需求，如S7，華為能做到，但也只有這些。
華為更擅長(cháng)的是執行力，在華為內部更多的決策也是來(lái)自于任正非。
按周軍的想象，華為能有生產(chǎn)世界上第一臺平板電腦的機會(huì )，卻不能抓住這一市場(chǎng)，這是天大的遺憾。“就算沒(méi)有做到蘋(píng)果iPad的程度，但至少也要努力去開(kāi)拓。”但事實(shí)上，華為對S7并沒(méi)有做太多聯(lián)想。
華為骨子的DNA是3G、是大T，這是華為在電信市場(chǎng)能夠確立地位的根本，也是任正非最為看重的。至于智能手機、3G數據卡等終端產(chǎn)品，其實(shí)早在十年前華為就可以向運營(yíng)商提供。但這一市場(chǎng)一直是華為為運營(yíng)商提供服務(wù)的配套產(chǎn)品市場(chǎng)。
“就算華為終端在2009年的銷(xiāo)售額已經(jīng)達到50億美元，占全公司近1/4，但在整個(gè)華為，終端產(chǎn)品的地位仍比較邊緣化。”周軍在去年見(jiàn)到時(shí)代周報記者時(shí)就如此說(shuō)道。
但是，整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始變化，終端為王的特征已經(jīng)日益顯現。現在的華為也開(kāi)始倚重終端市場(chǎng)。
電信市場(chǎng)的天花板已經(jīng)顯而易見(jiàn)，一直高速成長(cháng)的華為也同樣開(kāi)始謀劃突破電信的邊界。今年4月底，在華為舉辦的全球分析師大會(huì )上，華為宣布，華為基于已有的電信市場(chǎng)，開(kāi)始向企業(yè)市場(chǎng)、消費者市場(chǎng)拓展，要在下一個(gè)十年，成為營(yíng)收達1000億美元的公司。
據余承東介紹，未來(lái)華為將建立聚焦客戶(hù)需求的運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)網(wǎng)、終端及其他四大運營(yíng)中心，并分別設立管理團隊，通過(guò)組織架構的調整，既要保證華為在傳統電信設備制造市場(chǎng)做大做強，同時(shí)進(jìn)一步加強在企業(yè)市場(chǎng)和消費者領(lǐng)域的作為。余承東也強調，向企業(yè)市場(chǎng)以及消費者市場(chǎng)的轉型是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程。
在華為正式向1000億美元級公司邁進(jìn)之前，華為終端已經(jīng)開(kāi)始向大眾市場(chǎng)延伸。去年底，華為終端發(fā)布了“匯智簡(jiǎn)悅”戰略品牌理念，新年伊始，華為終端首批品牌店于1月21日，在北京、上海、深圳的核心商圈同時(shí)亮相。一向以運營(yíng)商市場(chǎng)為核心的華為終端，第一次推出了品牌形象店，開(kāi)始零距離面向消費者。
華為終端CMO徐昕泉在接受時(shí)代周報的獨家專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)強調，過(guò)去的華為是一條腿走路，完全主打運營(yíng)商市場(chǎng)，現在的華為終端開(kāi)始了兩條腿走路，華為終端的做法也可以這樣形容：華為終端開(kāi)始一手拉著(zhù)王建宙，一手拉著(zhù)趙本山。
面向大眾的終端市場(chǎng)，包括智能手機、3G數據卡等，這是一個(gè)遠比運營(yíng)商設備市場(chǎng)大得多的數萬(wàn)億美元的市場(chǎng)。當華為1000億美元的目標始一出現，業(yè)內就有分析人士稱(chēng)，在華為的下一個(gè)十年，必得倚重終端市場(chǎng)。
但在終端市場(chǎng)，更大的挑戰等著(zhù)華為，“消費者市場(chǎng)是快速變化的，我們也制定了很多針對大眾市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)新招，但任何一個(gè)新政出臺都要經(jīng)過(guò)上面層層審批，多個(gè)主管領(lǐng)導會(huì )審。有時(shí)，因為面向大多的策略與以往在運營(yíng)商市場(chǎng)的方法非常不同，經(jīng)常是創(chuàng )華為先河的。但也因為如此，往往不了了之。”
在周軍的介紹中，面向大多數的終端市場(chǎng)拓展之路因為與華為的3G、運營(yíng)商基因的完全不同，也讓華為終端產(chǎn)品經(jīng)常有志難酬。
時(shí)代周報記者在一次采訪(fǎng)華為終端CEO萬(wàn)飚時(shí)，他很有感觸地說(shuō)道：“華為當下最缺的是大眾市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才，華為還需要成長(cháng)，我們還需要時(shí)間。”
競爭激烈的終端市場(chǎng)，從市場(chǎng)銷(xiāo)量以及市場(chǎng)份額上來(lái)看，華為終端已是全球第五大終端廠(chǎng)商，但從消費者的品牌知名度以及美譽(yù)度上來(lái)看，華為手機的品牌還不能被消費者所熟悉，與第五大終端廠(chǎng)商的地位并不相符。比如消費者在提及手機知名品牌時(shí)，至少前五位都不會(huì )有華為。
事實(shí)上，華為過(guò)去在運營(yíng)商市場(chǎng)的成功某種程度上也成了未來(lái)發(fā)展的障礙。也曾有聲音稱(chēng)，如果華為能把終端公司分拆出來(lái)，成為獨立子公司，會(huì )更為靈活。華為終端的發(fā)展會(huì )更快，也會(huì )為華為1000億美元的目標作出更多貢獻。但一些華為人士以及周軍則對此不予置評。
企業(yè)網(wǎng)：云計算能帶來(lái)什么？
“微博實(shí)名以來(lái)的三五天感受更多的是一種不熟悉不適應的IT力量。和多年來(lái)積累的CT(通信)經(jīng)驗(高質(zhì)量、高可靠、可控可管)截然不同。華為走向ICT最大的挑戰也許不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是我們這些曾經(jīng)‘成功’的腦袋。”今年1月23日晚，華為高級副總裁丁耘在微博中這樣寫(xiě)道。
不可否認，“成功”的腦袋對華為是挑戰，在這之外，還有任正非的“喜好”。
任正非雖然在華為內部講話(huà)上強調過(guò)，“華為終端要成為這個(gè)領(lǐng)域重要的玩家，到2012年，銷(xiāo)售額要超過(guò)100億美元。”但在幾次華為終端的戰略型發(fā)布活動(dòng)上，任正非從未露面。老板的態(tài)度，不用多說(shuō)，就在那里。
相比之下，同樣作為新戰略方向的企業(yè)級市場(chǎng)，則幸運得多。在去年11月，第一次發(fā)布云計算平臺之際，任正非親自出席并作了重要講話(huà)。
任正非對企業(yè)級市場(chǎng)的重視，對云計算戰略的重視一目了然。
“我們在云平臺上要在不太長(cháng)的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上我們要追趕谷歌。讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務(wù)。”任正非底氣很足，直接挑戰思科和谷歌。
去年，華為建立了全球企業(yè)業(yè)務(wù)部，集中于企業(yè)和政府機構。當前，企業(yè)和政府正在整合視聽(tīng)系統、電話(huà)和互聯(lián)網(wǎng)，提供包括視頻會(huì )議等功能，華為進(jìn)入企業(yè)市場(chǎng)時(shí)機正好。華為認為，企業(yè)業(yè)務(wù)潛在的市場(chǎng)規模將達“萬(wàn)億美元”。
在企業(yè)市場(chǎng)，華為2010年年報寫(xiě)道，技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，已使ICT不再局限于獨立的信息通信產(chǎn)業(yè)，而將同時(shí)推動(dòng)傳統產(chǎn)業(yè)實(shí)現更加高效的發(fā)展，如政府國家寬帶、遠程教育、智能電網(wǎng)、智能交通、遠程醫療、智慧建筑和智慧家庭等等。華為將戰略性地加大在企業(yè)市場(chǎng)的投入，如服務(wù)電子政務(wù)、金融、能源、教育和零售等各個(gè)行業(yè)。
如華為自己所稱(chēng)，在云平臺的前進(jìn)過(guò)程中，華為是綁定電信運營(yíng)商客戶(hù)去創(chuàng )新，這是華為做云計算的核心競爭力，也是華為進(jìn)軍企業(yè)級市場(chǎng)的關(guān)鍵。華為首先是基于電信運營(yíng)商需求來(lái)做云平臺、云應用，與其他廠(chǎng)家從IT走入云有所不同。華為做的云，電信運營(yíng)商馬上就可以實(shí)施到客戶(hù)端，便于客戶(hù)更加貼近使用和理解云。
據余承東在采訪(fǎng)中介紹，華為公司企業(yè)業(yè)務(wù)去年的營(yíng)收只有20億美元，今年的目標是翻一倍，達到40億美元，并在3-5年內將銷(xiāo)售額增加三倍，達150億-200億美元。
在企業(yè)市場(chǎng)的競爭對手中，在過(guò)去一年 里，思科股價(jià)下滑了31%，主要是因為難以維持原有水平的利潤，同時(shí)還向30個(gè)新業(yè)務(wù)進(jìn)軍，如智能電網(wǎng)、家用網(wǎng)絡(luò )和數字音樂(lè )寄存。任正非挑戰思科的可能性非!
時(shí)代周報
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