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華為第三次革命：謀求世界第一的野心

2011/04/25

　　4月18日，華為在其官方網(wǎng)站發(fā)布了2010年年報，年報中華為首次披露了高管簡(jiǎn)歷、分部數據、組織架構和未來(lái)的業(yè)務(wù)架構。

　　曾經(jīng)的機密在年報中公開(kāi)，華為尋求進(jìn)一步公開(kāi)、透明的決心表露無(wú)疑，這被認為是華為戰略調整的一個(gè)重大信號，是華為繼1992年從代理轉向研發(fā)，1998年開(kāi)始國際化之后的第三次重大變革。

　　雖然以1852億元的銷(xiāo)售收入直逼愛(ài)立信成為全球第二大通信巨頭，但電信行業(yè)正在發(fā)生巨大變化讓華為不得不隨之而動(dòng)，主宰電信世界的不再是中國移動(dòng)、沃達豐等電信運營(yíng)商，而是正在改變行業(yè)的蘋(píng)果和谷歌。

　　另一個(gè)問(wèn)題是，華為的優(yōu)勢集中在傳統的以運營(yíng)商為中心的市場(chǎng)，在這個(gè)相對封閉的B2B市場(chǎng)，華為曾經(jīng)如魚(yú)得水，甚至呼風(fēng)喚雨。但成立20多年以來(lái)，華為的神秘、進(jìn)攻、破壞者形象一直被西方忌憚。這種忌憚阻礙了華為在通信設備行業(yè)從中國第一走向世界第一。

　　這就造成，過(guò)去的華為曾是以產(chǎn)品為主導時(shí)代的強者，而現在，華為是以市場(chǎng)和客戶(hù)為導向的時(shí)代的新生。這所有的一切都迫使任正非這個(gè)中國最低調的商人重新開(kāi)始審視自己和這家企業(yè)。

　　變革焦點(diǎn)

　　組織架構和業(yè)務(wù)架構的重新劃分是華為這次變革的焦點(diǎn)。

　　年報顯示，2011年1月份華為選舉出新一屆的董事會(huì )和監事會(huì )。高調亮相的公司董事會(huì )將取代EMT(經(jīng)營(yíng)管理團隊)成為公司的最高決策機構，EMT的權限將下放到各個(gè)運營(yíng)中心。這是華為近年來(lái)對組織架構作出的最大調整。

　　EMT是華為在2005年獨創(chuàng )的一種組織結構，也是華為的“最高權力機關(guān)”，EMT采取輪值主席的方式，形成一個(gè)集體議事機構。

　　雖然股東代表大會(huì )、董事會(huì )以及EMT在華為發(fā)展過(guò)程中一直存在，但是董事會(huì )和EMT成員大部分是重合的，區別并不明顯。

　　在業(yè)務(wù)架構上，華為也開(kāi)始了全新的變革。

　　原來(lái)華為的業(yè)務(wù)主要基于運營(yíng)商。華為2010年年報顯示，現在華為分為運營(yíng)商、企業(yè)、終端和其他四大業(yè)務(wù)并分別成立運營(yíng)中心。原來(lái)華為內部是按照設備、終端、軟件服務(wù)等業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行劃分。

　　“新成立的運營(yíng)中心相對于華為過(guò)去的事業(yè)部擁有更大的決策權，這實(shí)際上是將其他三個(gè)部門(mén)進(jìn)行了升級”，華為資深人士稱(chēng)，傳統的電信設備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來(lái)劃分業(yè)務(wù)，新的劃分方式也體現了對電信行業(yè)天花板的認識和對新業(yè)務(wù)相互融合的重視，“這是華為作為傳統設備商轉型的準備。”

　　一個(gè)重要的變化是，在過(guò)去的一年，盡管華為仍實(shí)現了對手難以企及的增長(cháng)，但在中國本土和亞洲市場(chǎng)大規模減速已是事實(shí)。在電信業(yè)深刻變革的宏大背景下，這種減速甚至與企業(yè)本身無(wú)關(guān)。

　　至于為何要產(chǎn)生這些改變，華為對本報表示，國內運營(yíng)商已經(jīng)進(jìn)入向信息服務(wù)轉型的關(guān)鍵階段，網(wǎng)絡(luò )投資增長(cháng)趨緩。事實(shí)上，任正非在2010年底 “華為云計算發(fā)布會(huì )”上也坦承華為在電信業(yè)面臨天花板。但華為看好電信行業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的融合，并從2010年底開(kāi)始發(fā)力轉變。華為表示，信息產(chǎn)業(yè)仍將以較快速度發(fā)展，CT和IT產(chǎn)業(yè)將加速融合，為通信設備制造業(yè)帶來(lái)全新的機遇。

　　開(kāi)放之因

　　華為第三次變革背后是，既有傳統市場(chǎng)飽和的壓力和順應市場(chǎng)變化的需要，同時(shí)也有來(lái)自謀求世界第一的野心。

　　2010年11月25日，任正非就向媒體開(kāi)放問(wèn)題和華為高層座談時(shí)，檢討了自己個(gè)人作風(fēng)對公司品牌策略的負面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當成了低調”。

　　在過(guò)去的20多年中，任正非被認為是中國最刻意低調的企業(yè)家之一。

　　作為一家非上市私營(yíng)公司，華為本無(wú)義務(wù)每年發(fā)布經(jīng)審計過(guò)的年報。而今，華為年報更是首次披露新一屆所有董事會(huì )、監事會(huì )成員信息，其目的是希望能使公眾，包括媒體，更好地了解華為及華為業(yè)務(wù)的透明度。“華為會(huì )越來(lái)越開(kāi)放透明”，華為稱(chēng)。

　　“華為組織架構、向媒體開(kāi)放的變革是華為向西方現代企業(yè)治理結構靠攏，這樣的機構更容易被西方理解為去軍方背景化。在西方，CEO本身就是企業(yè)的形象代言人，IT行業(yè)尤其如此。在坐二望一后，業(yè)務(wù)架構的調整是華為本身順應以技術(shù)為中心向以客戶(hù)為中心轉變的需要”，長(cháng)期關(guān)注華為和云計算的貝爾信科技有限公司董事長(cháng)鄭長(cháng)春說(shuō)，華為遲遲打不開(kāi)美國市場(chǎng)，已經(jīng)不是產(chǎn)品和技術(shù)的問(wèn)題，在新興市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和的情況下，華為迫切地需要被西方理解。

　　華為在1998年開(kāi)始國際化以來(lái)，在軍方背景和可能涉及到國家信息安全的疑云下，在一些并購上屢戰屢敗。海外收購的軍方背景魔咒，正阻礙著(zhù)華為從中國第一成為世界第一的前進(jìn)理想。

　　僅去年一年，華為在美國的三宗收購全部因為類(lèi)似的猜忌而流產(chǎn)。

　　華為在近日宣布，將接受美國外國投資委員會(huì )(CFIUS)的建議，撤回收購美國科技公司3-Leaf的申請。CFIUS在2月初致函美國總統，建議阻止華為收購3-Leaf的部分資產(chǎn)及一些專(zhuān)利，理由是該交易將對美國國家安全構成損害。

　　值得注意的是，該項交易標的僅為200萬(wàn)美金，而且已于2010年5月份完成。

　　華為在2010年中期對美國寬帶網(wǎng)絡(luò )軟件廠(chǎng)商2Wire和摩托羅拉無(wú)線(xiàn)設備部門(mén)兩樁收購案中，盡管都提出了比最終中標者高得多的報價(jià)，并聘請了大摩、高盛等作為財務(wù)顧問(wèn)，但最終都因為政府擔心華為的軍方背景而未能如愿。

　　華為近期在印度和英國市場(chǎng)也面臨類(lèi)似的情況。有消息稱(chēng)，華為甚至被印度政府要求公開(kāi)其股權結構，后來(lái)華為在一定程度上公開(kāi)了其股權架構才使問(wèn)題得以緩解。但華為沒(méi)有在2010年年報中公開(kāi)具體的股權分部構成。

　　海外市場(chǎng)拒絕華為的理由，在華為2007年參股3Com被拒之門(mén)外時(shí)，就已經(jīng)顯露：華為是中國最不透明的公司；華為是由一位中國前軍官所創(chuàng )立，可能與中國政府和軍方有著(zhù)某種聯(lián)系，而美國國防部是3Com的重要客戶(hù)，因此華為參與收購將“威脅美國國家安全”。

　　這樣的背景下，即使出價(jià)很高，越來(lái)越多的美國企業(yè)也不敢被華為收購。2Wire收購失敗的原因就是公司擔心華為的收購無(wú)法獲得美國政府的批準。

　　本報咨詢(xún)多位華為內部人士均否認華為和軍方有關(guān)聯(lián)。西方的猜忌來(lái)自于任正非是前解放軍軍官，甚至連從什么職位上退役西方都沒(méi)有搞清楚。西方猜測另外一個(gè)依據是華為在國內市場(chǎng)所向披靡，可能有軍方或者政府支持。

　　華為也多次公開(kāi)表示自己并無(wú)軍方背景，歡迎美國當局對華為展開(kāi)正式調查。

　　海外市場(chǎng)是華為最大和增長(cháng)最快的市場(chǎng)。華為2010年財報顯示，海外市場(chǎng)實(shí)現銷(xiāo)售收入1204.05億元占比65%，同比增33.8%，均遠高于國內市場(chǎng)的比例和增速。

　　鄭長(cháng)春認為，華為在海外市場(chǎng)，有很多專(zhuān)利是繞不開(kāi)的，特別是專(zhuān)利保護更加嚴格的西方市場(chǎng)。現在海外收購戰略受阻后，華為肯定也不允許賬面上趴著(zhù)300多億的現金被束縛住手腳，變革是必須的。

　　獨立經(jīng)濟學(xué)家謝國忠稱(chēng)，華為如果要短期內超越愛(ài)立信謀求世界第一的地位，北美市場(chǎng)不可逾越。謝國忠對華為有過(guò)深度接觸和研究。

　　未來(lái)路徑

　　隨著(zhù)華為正式公布年報，全球通信設備商營(yíng)業(yè)收入前五強格局已經(jīng)清晰：愛(ài)立信以全年308億美元銷(xiāo)售額繼續領(lǐng)跑；華為則以超過(guò)280億美元的銷(xiāo)售收入緊隨其后；阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子、中興通訊位列三到五位。

　　謝國忠認為，從目前來(lái)看，華為與愛(ài)立信之間在業(yè)績(jì)上存在差距，而這個(gè)差距的彌補需要其進(jìn)入巨大潛力的北美市場(chǎng)。現在由于華為的低價(jià)策略，從而使得美國本土高定價(jià)策略的企業(yè)不愿意看到華為的進(jìn)入，但這種利益的需求不可能長(cháng)期被封鎖，“具有相同狀況的行業(yè)在美國還有醫藥行業(yè)，美國本土醫藥的高價(jià)與國外市場(chǎng)的低價(jià)的鮮明對比，造成美國公民違法去加拿大采購藥品。伴隨著(zhù)iPhone等科技產(chǎn)品的升級從而引起的服務(wù)需求升級可能讓華為有新的機會(huì )”。

　　華為誠邀美國政府正式調查其軍方背景的背后，是北美已經(jīng)成為華為未來(lái)戰略不可逾越的關(guān)鍵地區。華為2010年年報顯示，華為在北美地區銷(xiāo)售占比約為1%，但增速超過(guò)了100%。

　　不過(guò)，解決華為透明問(wèn)題最好的辦法是在海外上市接受?chē)栏竦谋O管。上述華為人士稱(chēng)，華為上市現在只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題，但因內部員工股持有人高達6萬(wàn)多，這部分股權的清理還需要較長(cháng)的時(shí)間。

　　國泰君安一位投行人士也對本報表示，華為因為復雜的結構，涉及到大量的關(guān)聯(lián)交易，將這些問(wèn)題理清也不是短期內能完成的。

　　華為對本報表示，華為在美國已擁有1000多名員工。2010年，華為從美國公司購買(mǎi)了價(jià)值高達61億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，在美國的研發(fā)投資以每年66%的速度增長(cháng)，2010年達到了1.03億美元。“我們已開(kāi)始看到業(yè)務(wù)和合作伙伴方面都取得了一定發(fā)展。華為將致力于對美國的長(cháng)期投資。”華為稱(chēng)，“十多年來(lái)我們一直尋求與美國公司建立合作，將來(lái)我們也將繼續朝著(zhù)這一方向努力。”

　　在進(jìn)攻北美的同時(shí)，華為也在力推其云計算戰略。

　　任正非在華為云計算發(fā)布上講話(huà)精確詮釋了華為云計算戰略：華為長(cháng)期堅持的戰略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰略，永遠基于存在的基礎上去創(chuàng )新。鮮花長(cháng)好后，又成為新的牛糞。在云平臺的前進(jìn)的過(guò)程中，我們一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營(yíng)商去創(chuàng )新，否則我們的云就不能生存。我們首先是基于電信運營(yíng)商需求來(lái)做云平臺、云應用。與其他廠(chǎng)家從IT走入云不同。我們做的云，電信運營(yíng)商馬上就可以用，容易促成它的成熟。

　　任正非在華為云計算發(fā)布時(shí)也明確表示，華為的云平臺要在不太久的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌。

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