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合力金橋軟件的堅持

【計算機產(chǎn)品與流通】 梁冰儒 2003/08/14

曲道俊 HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司總裁

管理風(fēng)格

　　與許多公司的領(lǐng)導者相比，曲不善交際，但是勤于思考，看上去更像一個(gè)技術(shù)人員。
他做事低調，極少張揚。他認為："成績(jì)可以說(shuō)明管理的一切問(wèn)題。"

　　他性格沉穩，成敗不行于色。他說(shuō)："失敗時(shí)也不必沮喪， 因為失敗的教訓往往是你最大的資本。"

　　團隊觀(guān)念。曲道俊非常重視團隊的作用，他認為："公司依靠某一個(gè)人獲得成功，這種成功是不可靠的。"

　　講求協(xié)調。曲愛(ài)好高爾夫運動(dòng)， 他認為："做公司有時(shí)就像打高爾夫，需要整體的協(xié)調，靜心致意。"

　　堅持，決不動(dòng)搖。曲最突出的性格特征仍在于堅持。他說(shuō)："正確地決策對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但是正確的決策能否成為現實(shí)，關(guān)鍵在于毫不動(dòng)搖的堅持與奮斗?quot;

轉型

　　1996年，曲道俊擔任合力金橋系統集成公司CTI專(zhuān)業(yè)部（合力金橋軟件技術(shù)有限公司的前身 ）的總經(jīng)理，當時(shí)該部門(mén)的電信呼叫中心業(yè)務(wù)如日中天。但是到了99年，過(guò)度競爭使得這一領(lǐng)域的利潤一落千丈，許多公司紛紛退出這一市場(chǎng)。

　　"我們也受到很大沖擊，也曾經(jīng)動(dòng)搖過(guò)，試圖去做平臺軟件，但是很快就放棄了，那不是我們的核心能力。"

　　曲的團隊繼續堅持呼叫中心的主業(yè)務(wù)方向，并且最終樹(shù)立起業(yè)界領(lǐng)先的品牌。當初之所以如此，是基于如下判斷：

　　呼叫中心業(yè)務(wù)仍然有很大需求，但是已經(jīng)進(jìn)入成本競爭時(shí)代，要保持競爭優(yōu)勢，必須做到業(yè)界領(lǐng)先。合力金橋軟件的資源集中于電信服務(wù)領(lǐng)域，而呼叫中心則是其服務(wù)業(yè)務(wù)的根基，同時(shí)也是未來(lái)業(yè)務(wù)范圍以及核心技術(shù)能力擴展的基礎。

　　經(jīng)過(guò)幾年的堅持，相繼建立起幾十個(gè)大型呼叫中心，其中北京通信10060客戶(hù)服務(wù)中心是國內最大的虛擬分布式呼叫中心，徹底確立了在這一領(lǐng)域的品牌競爭優(yōu)勢。

　　但是，當時(shí)的曲道俊還不敢有絲毫松懈。

　　"Call Center（呼叫中心）的競爭已經(jīng)轉變?yōu)槌杀据^量，如果我們不能實(shí)現產(chǎn)品化，從集成商轉為產(chǎn)品供應商，我們離危險只有一步之遙。"
曲將其團隊未來(lái)發(fā)展的目標鎖定在CRM領(lǐng)域， 并加速其產(chǎn)品化上。其實(shí)呼叫中心的就是協(xié)作型的CRM，在這里打下的客戶(hù)和應用基礎，可以成為CRM產(chǎn)品化牢固的根據地。
于是從2001年起，在CTI專(zhuān)業(yè)部的基礎上成立了商用通信事業(yè)部，曲的團隊開(kāi)始建立研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)全線(xiàn)的CRM產(chǎn)品。

壓力
　　但是，集成商產(chǎn)品化談何容易？

　　按照曲道俊原來(lái)的構想，實(shí)現產(chǎn)品化的過(guò)程本身就是大幅降低項目運作成本的過(guò)程。但是事實(shí)恰恰相反。當產(chǎn)品研發(fā)與項目實(shí)施分離后，項目運作的成本飛速躍升，幾乎達到原來(lái)的一倍！而項目管理過(guò)程中遇到的新問(wèn)題也是層出不窮。

　　產(chǎn)品化剛剛起步，開(kāi)發(fā)人員從項目實(shí)施中分離出去之后，項目實(shí)施的人員數量開(kāi)始不足，運作眾多的項目顯得十分吃力，各個(gè)項目小組都出現了人員超負荷工作現象，員工紛紛叫苦。而項目管理過(guò)程中的研發(fā)、實(shí)施、咨詢(xún)各個(gè)環(huán)節如何明確分工，如何進(jìn)行規范的流程劃分，如何界定費用，如何評估服務(wù)質(zhì)量，過(guò)?quot;研發(fā)、實(shí)施合一時(shí)代"不曾出現的問(wèn)題，現在都出現了。

　　然而對曲道俊而言，最嚴峻的考驗還不在于此，用曲的話(huà)說(shuō)，真正的考驗在于："你看不到前景。沒(méi)有人知道我們能不能堅持到成功的那一天。"

　　2001年，事業(yè)部的業(yè)務(wù)出現了虧損，在諸多壓力夾擊下，曲道俊陷入困境。

解決

　　但是曲沒(méi)有坐視這種情況的持續，他迅速開(kāi)始了有效的行動(dòng)。

　　對于一個(gè)團隊而言，最可怕的事莫過(guò)于喪失信心。因此曲當時(shí)的首要工作便是頻繁地與員工溝通，為團隊鼓勁打氣。他對同事們說(shuō)："雖然現在我們做得很苦，但是半年以后一定會(huì )輕松起來(lái)。"

　　盡管人員不足，曲仍堅持不招大規模招聘新人，他說(shuō)："新人未必了解公司和事業(yè)部的情況，加人未必能解決問(wèn)題，關(guān)鍵是要優(yōu)化我們的流程管理。"

　　為了減輕超負荷工作的壓力，曲決定暫時(shí)放棄一些小項目的運作，把資源集中到大單上，他說(shuō)："為保證重點(diǎn)項目全勝，我們要有所為，有所不為。"

　　但是最難的還是團隊觀(guān)念的統一， 如何平衡發(fā)展中的短期利益和長(cháng)期利益之間的矛盾。如何實(shí)現從一個(gè)事業(yè)部向一個(gè)獨立公司的轉變；同時(shí)，如何完成研發(fā)、實(shí)施和咨詢(xún)的部門(mén)分工，并保證對各部門(mén)實(shí)施有效的矩陣管理。是曲道俊面臨的真正挑戰。

　　為了幫助團隊建立規范運作的觀(guān)念，他加大了ISO9001管理認證體系的推進(jìn)力度。

　　"我們這樣做其實(shí)就是為了使團隊的思路統一的重要手段，統一了思路和思維模式，團隊溝通的成本就會(huì )大大降低。"

　　最后就是等待了，這一過(guò)程是痛苦的，"2001一年的時(shí)間，我們承受了巨大的壓力。"曲說(shuō)。

　　經(jīng)過(guò)艱苦的等待，轉型終于取得了成果。

　　同時(shí)，曲道俊一手策劃的另一張王牌也發(fā)揮效應，事業(yè)部與風(fēng)險投資機構北京安彩的合作大獲成功，安彩注入大筆資金支持其發(fā)展， 事業(yè)部正式從合力金橋事業(yè)部拆分出來(lái)， 成立單獨的公司――HOLLYCRM（合力金橋軟件）。

　　2002年底，從合力金橋系統集成公司拆分出來(lái)的HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司拿下了網(wǎng)通總部?jì)r(jià)值3000萬(wàn)元的CRM合同，這是一個(gè)集運營(yíng)功能與分析功能于一身的大型CRM系統。該公司正式成為電信行業(yè)全線(xiàn)CRM產(chǎn)品提供商。常規項目的運作周期由過(guò)去的幾個(gè)月，降低到現在的一個(gè)月。

未來(lái)

　　曲認為未來(lái)競爭中的勝者必然是擁有高度專(zhuān)業(yè)水準的公司。在CRM領(lǐng)域，不存在通用產(chǎn)品，因此加快全線(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)是該公司目前的第一要務(wù)；

　　第二個(gè)重要工作是完成公司管理組織架構的建設與優(yōu)化。使公司從傳統的研發(fā)運作思路，向營(yíng)銷(xiāo)運作思路轉變；

　　第三是以ISO認證為契機，全面優(yōu)化運作環(huán)節的各個(gè)流程。

　　最后實(shí)現電信行業(yè)的深度拓展，同時(shí)向一些新的行業(yè)進(jìn)軍，并計劃建立一批典型的樣板工程。例如，該公司目前正雄心勃勃準備向保險領(lǐng)域挺進(jìn)。

　　但是實(shí)現上述目標，曲目前仍面臨許多現實(shí)的困難。曲的公司是從合力金橋的事業(yè)部脫胎而來(lái)，缺乏如何實(shí)現從一個(gè)事業(yè)部到一個(gè)公司的轉變的經(jīng)驗。目前實(shí)施的矩陣管理，各個(gè)流程的成功磨合絕非輕而易舉。另外，亞信、SAP、Seibel等公司在行業(yè)CRM領(lǐng)域也給剛剛成立的HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司造成很大的壓力。另外，公司缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)人才來(lái)幫助他實(shí)現跨行業(yè)拓展計劃。

　　盡管如此，憑借著(zhù)多年積累的行業(yè)基礎，以及成功轉型帶來(lái)的全新戰斗能力，在未來(lái)一兩年間, 合力金橋軟件在電信行業(yè)的CRM市場(chǎng)較量中繼續保持有力地位， 目前看來(lái)似乎已經(jīng)智珠在握。

HOLLYCRM公司供稿 原文刊登于《計算機產(chǎn)品與流通》