清華同方：用呼叫中心聯(lián)動(dòng)客戶(hù)需求

張琳 2007/01/08

清華同方呼叫中心系統拓撲圖

　　專(zhuān)業(yè)的人員配置在保證呼叫中心的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也體現了IT系統對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用。通過(guò)HollyC6呼叫中心和SAP CRM系統的無(wú)縫整合，電話(huà)接入后系統可自動(dòng)定位客戶(hù)，并實(shí)現了客戶(hù)數據與電話(huà)的同步轉移，大幅度提高了座席的工作效率和服務(wù)水平；此外，通過(guò)與CRM系統派單處理功能的整合，使原本需要“口口相傳”的業(yè)務(wù)流程可在系統中自動(dòng)實(shí)現，大大提高了部門(mén)間的協(xié)調速度，降低了運營(yíng)成本。HollyC6的系統功能不僅使客戶(hù)呼入的放棄率降低了近20個(gè)百分點(diǎn)，還為顧穎這樣的管理人員提供了全套的服務(wù)監控措施：可以通過(guò)大屏幕、班長(cháng)監控席實(shí)時(shí)監控座席及通道工作狀態(tài)；可以通過(guò)錄音系統查詢(xún)每天24小時(shí)的錄音記錄；可以通過(guò)報表查詢(xún)每天的話(huà)務(wù)統計數據、業(yè)務(wù)數據及滿(mǎn)意度調查數據。

　　還有另外一些事情也讓顧穎感到高興。呼叫中心剛上線(xiàn)運行，清華同方的產(chǎn)品和銷(xiāo)售部門(mén)就主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，希望能夠為自己的業(yè)務(wù)提供有效支持。“這也是我們2007年的呼叫中心二期工作的重點(diǎn)。”顧穎接著(zhù)說(shuō)，“今年主要還是以提供售后服務(wù)為主。”盡管如此，呼叫中心也已經(jīng)通過(guò)電話(huà)服務(wù)直接或間接促成了大量客戶(hù)訂單。在內部，清華同方為了人才儲備，也為這些“額外工作”設立了一定獎勵，每一筆在線(xiàn)訂單都能會(huì )得到公司的認可。

　　即使這樣，其實(shí)可以預計到，清華同方如此大動(dòng)干戈的將原本分散在渠道的客戶(hù)服務(wù)回收到總部直接掌控，勢必會(huì )大挫渠道積極性，甚至丟失部分渠道支持。不管如何，售后服務(wù)中確實(shí)存在巨大的利益空間，這些利益原本是直接“送”給渠道的。但是通過(guò)這樣的調整，渠道必然會(huì )丟失部分收益。同時(shí)，由于原來(lái)采用自下而上的匯總客戶(hù)服務(wù)情況，為了保護自身利益，渠道還存在瞞報、漏報的現象。而清華同方親手掌控客戶(hù)服務(wù)第一節點(diǎn)后，這些問(wèn)題也勢必浮出水面。“清華同方確實(shí)因此放棄了部分維修站，但大部分合作伙伴認可我們的方式。”顧穎對原來(lái)的瞞報現象也直言不諱，“這種現象確實(shí)存在，剛開(kāi)始一些客戶(hù)服務(wù)指標也有所下降，比如服務(wù)滿(mǎn)意度，但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運行，這些指標正逐步恢復正常。其實(shí)這也是清華同方管理層已經(jīng)預計到的‘負面影響’之一。”

　　總體來(lái)看，清華同方的呼叫中心確實(shí)取得了不錯的應用實(shí)效，但是在這些成績(jì)的背后也有很多汗水，“而且在運行中也會(huì )面臨很多其他問(wèn)題需要解決。”

呼叫中心三道坎：培訓、人才流失、運營(yíng)成本

　　“實(shí)施過(guò)程我認為比較順利，主要問(wèn)題就是整合過(guò)程的一些技術(shù)難題。實(shí)際上整個(gè)呼叫中心行業(yè)內的一些普遍問(wèn)題和趨勢可能才是我們的真正問(wèn)題。”顧穎想了一會(huì )兒，認為清華同方呼叫中心未來(lái)要面對的挑戰遠比系統整合更棘手。

　　從前期的選型工作伊始，清華同方就針對呼叫中心解決方案的適用性、穩定性以及與SAP CRM的無(wú)縫整合進(jìn)行了全方位的測評。盡管這種做法使選型周期相對延長(cháng)了一些時(shí)間，但正是由于前期良好的工作基礎，才使清華同方在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中很少遇到“意料之外”的問(wèn)題。即便是最有挑戰性的呼叫中心與CRM系統的整合，也在合力金橋與清華同方項目團隊的不斷攻堅中一一告破。“總體來(lái)說(shuō)，實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題多是模塊間調通的技術(shù)問(wèn)題。”顧穎認為，“合力金橋的敬業(yè)精神，以及SAP提供的必要支持是解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵。”

　　但同時(shí)，顧穎也有一些疑慮。2007年，清華同方呼叫中心將不僅僅是呼叫型呼叫中心，還將逐步增加銷(xiāo)售型呼叫中心的職責，即從成本中心向利潤中心轉移。“我認為行業(yè)中的一些普遍問(wèn)題我們也會(huì )遇到，包括員工素質(zhì)、人才流失、運營(yíng)成本等問(wèn)題。”顧穎無(wú)不擔心的說(shuō)。

　　其實(shí)在這次的呼叫中心項目中，清華同方就首先遇到了來(lái)自員工素質(zhì)方面的挑戰。由于以前沒(méi)有相關(guān)人才的儲備，同時(shí)清華同方呼叫中心又以工程師為主，所以前期就需要進(jìn)行大量的員工培訓。但是每個(gè)人的素質(zhì)參差不齊，經(jīng)過(guò)同樣的培訓仍然很難達到統一的服務(wù)標準。這很可能造成客戶(hù)服務(wù)界面的不統一。尤其是2007年逐步加入銷(xiāo)售功能后，又將有大量的銷(xiāo)售人員需要接受呼叫中心的業(yè)務(wù)培訓，“這又將是一個(gè)將要面對的難題。”

　　而隨著(zhù)清華同方呼叫中心規模的不斷擴大，他們還將面臨另外的一個(gè)難題——成本。清華同方呼叫中心目前設立在北京的上地地區，與二三級城市相比不論是人員成本、場(chǎng)地成本都不具備任何優(yōu)勢。顧穎也說(shuō)，未來(lái)可能會(huì )考慮通過(guò)分布式的做法，通過(guò)在二三級城市設立呼叫中心降低成本。但她同時(shí)認為，成本問(wèn)題也可以從另一個(gè)角度考慮。如果能夠使流程更優(yōu)化、客戶(hù)問(wèn)題一次解決率更高、服務(wù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)種程度更高，那么即便仍然在北京這樣的一級城市設立呼叫中心，成本也將“不是問(wèn)題。”

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